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　　10月28日格力电器股东大会的这出戏，与其说是董明珠的意外情绪宣泄，不如说是董氏即兴发挥的一出说服戏。外界对于格力收购银隆的非议从议案提出伊始，就一直没有中止，两倍溢价收购更是引来众多质疑，而董明珠也一直没有给出一个有说服力的解释。
　　博弈的结局未能如董明珠所愿，反而可能给格力带来更大的不确定性。而中小股东上演的“庶民的胜利”，就真的赢了吗？我看未必。
　　如果错过对银隆的收购，格力恐怕会错过一个时代。
　　这是董明珠想到了，但那些投反对票的股东们未必想到了的。而向来以“从不犯错”标榜的董明珠，恐怕也会因这个不起眼的战术错误，而可能影响了格力在未来战略上部署一着要棋。
　　因为，珠海银隆是格力必须拿下的阵地。

　　专业化与多元化之辩
　　这要从格力的专业化与多元化之争说起。众所周知，格力多年来一直奉行专业化战略，董明珠也在不同的场合反复强调。根据作者两次前往格力调研时获得的数据，格力电器当时拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术研究中心、1个省级企业重点实验室、3个研究院、26个研究所，以及300多个实验室，拥有国内外专利近6000项，其中发明专利1300多项，仅2011年申请专利1480多项，平均每天4项专利问世。应该说，在研发方面，格力做到了极致。
　　基于这种积累，仅靠单一的空调产品，格力电器就得以形成与海尔、美的家电行业三足鼎立的格局。仅空调产品一项，2015年格力在中国市场的份额超过40%，在全球市场的份额是23.1%，全球出货量超过1.7亿台，领先第二名近6个百分点，销售数据与市场占有率令人吃惊。
　　在这样的市场结构中，格力要想再提升市场份额，边际成本必将急剧上升，多元化也就成为理所当然。因此，可以发现，格力在前几年已经开始悄然进入家电行业的其他领域，比如冰箱和小家电等，甚至有代工的手机，这使得格力的传统线下渠道得以充分利用。
　　格力的渠道，曾为格力空调帝国的形成立下了汗马功劳，并使得格力早年可以独家挑战家电销售巨头苏宁和国美的近乎垄断。但另一方面，相比自建渠道的高额成本，单一空调产品的销售，也限制了渠道的利润来源。因此，格力在家电领域的有限尝试，某种程度上，可以认为是对渠道过剩资源的开发利用。
　　但这还不足以形成渠道对格力的忠诚，董明珠设想的模式是利益捆绑。2006年，格力电器数家重量级经销商联合成立了河北京海担保投资有限公司，当时经珠海国资委批准，受让了格力电器10%的股份。这种模式使得格力的渠道不用占用太多自有资金，就实现了对渠道的激励——某种程度上，也相当于实现了格力对渠道的另一重掌控。
　　在上周公布的格力电器前十大股东中，河北京海位列第二，持股比例8.91%。该公司自2006年成立至今已十年。2012年的一次减持，曾引发不小的风波，这是另外的话题。
　　由格力的渠道利益捆绑模式，也就不难理解此次拟收购珠海银隆采取增发的方式而非现金收购——董明珠希望银隆的股东和格力形成深度捆绑的利益共同体，正如它早前和经销商深度捆绑的模式一样。这是董明珠的风格，她习惯利益捆绑，她要的是忠诚，下游经销商对她的忠诚。忠诚是第一位的，董明珠在前不久接受陈鲁豫的采访时如是说。
　　当然，另外一层原因是，尽管增发募资收购的成本高于现金收购，但却可以确保有足够的现金应对收购整合过程中可能的现金需求，以及未来的追加投资。定向增发的用意同样在于此。

　　格力的移动未来
　　另外一个话题是，格力收购珠海银隆，和当年春兰、创维等进入汽车行业是同一个概念吗？显然不是。格力收购银隆，对汽车空调的预期与新能源领域的战略考量，可能远远大于对新能源汽车本身。如果说格力有移动方面的战略考量，那么这种考量一定不在手机，而在汽车，尤其是汽车空调。
　　对于新能源汽车而言，空调系统的能耗需求是仅次于驱动系统的模块。想象一下在南方的大夏天或者北方大冬天不敢开空调，会是什么情景？但这种情况在当前的纯电动汽车领域是非常真实的存在。这就不难理解，空调行业的移动战略在汽车行业，而非手机——当然，手机会是一个操控终端。
　　查看一下珠海银隆的网站可以发现，列在电机电控项目下的电动空调系列，是其主要产品之一。而电机电控，是格力的优势所在。以格力的压缩机技术为例，通过与日本大金的多年合作，已基本实现技术的消化吸收，如何将这个能力转移到未来除家庭、办公场所之外的第三空间，也就是汽车空调上来，正是格力理所当然要考虑的，这个市场空间之大，难以想象。
　　与耗能相对的是新能源，格力前几年曾推出了光伏空调，早已有这方面的布局，银隆的钛酸锂电池技术和储能技术，正好可以整合补充。再加上同在珠海的地理优势，这就使得，银隆几乎是格力天然的收购对象。
　　因此，对格力而言，银隆势在必得，甚至不惜两倍的溢价。而正如前面分析的，增发而不是现金收购，更有助于收购后的整合和未来的利益捆绑。你会发现，甚至董明珠个人都不惜真金白银，出资9.3亿现金认购。
　　定向增发的议案，也被一些舆论理解为董明珠为防“野蛮人”而设的障碍。应该说，这种考虑是有的，而且是必须的，可以防患于未然。对于公司的成长、成熟和稳定，都不是坏事。万科就是前车之鉴。一场“野蛮人”入侵的风波，大股东可以趁机调整格局，在博弈中实现利益均衡，投机的小股东也可以捞一把就走。但这种震荡，对企业的伤害最大，最终受损的，是股东的长远利益。
　　可见，董明珠犯的错是战术上的，用一种不合适的方式，想说服甚至逼迫股东们接受她的议案。毕竟，这些议案会导致股东权益被稀释，损害了中小股东的利益，这是事实。一些评论据此认为这是对委托代理关系契约的违背。

　　被违背的“心理契约”
　　而董明珠的发飙，从管理学有一个非常有趣的解释，那就是，在董明珠看来，是这些“各有心思”的股东们，用“不鼓掌”的行为，违背了她所期望的“心理契约”——我两年给你们分红180亿，按照现在的法律法规，我可以分，也可以不分，可以分多，也可以分少，但我分了，还很多。因此我的心理契约的预期是，在将来发生利益冲突时，你们也要尊重我的需求。
　　组织行为学家阿吉里斯用“心理契约”来说明雇主与雇员的关系（股东和管理层，是一种委托代理关系，也可以认为是一种雇佣关系），认为在组织与员工的相互关系中，除了正式契约规定的内容之外，还有隐含的、非正式的相互期望和理解，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。另一位著名管理学者约翰.科特，则将心理契约界定为“存在个人与组织之间的一份内隐的协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容”。
　　如果说合同契约体现的是交易关系，那么心理契约在某种程度上类似中国语境中的“交情”，或者说是一种信任关系。董明珠希望得到股东的信任与支持，对于强势的她而言，这也叫做“忠诚”。
　　这是一个管理学的话题，解决的办法就是事先的沟通，管理层事先与股东进行沟通。当对方明确给了你一个“不鼓掌”的信号、表示不支持你的想法时，你需要做的不是强迫对方接受你的想法，而是要告诉对方为什么接受你的想法，以及接受你的想法将有什么好处。但董明珠似乎没有这么做。最后的结果就是，他们投了反对票。
　　近乎绝对把控的心理需求，是企业创始者普遍具有的心理需求。董明珠便是如此。这一代的企业家，在和时间赛跑、和时代赛跑。董明珠、张瑞敏、任正非、宗庆后、柳传志莫不如此，他们中有人有了明确或不明确的接班人计划，但大多数都还是保留了对企业的绝对控制。即便是之前看似逍遥自在的王石，在关键时候也迅速出手，显示出对公司的绝对控制——当然，他的控制乏力，是前面讨论过的问题，也可能是董明珠想堵住的漏洞。
　　因此，这一代企业家，压根就不能用职业经理人的理论框架去套用分析。他们身上的担当与使命，以及开创精神，是职业经理人所不具备的。
　　在一个快速变化的时代，这一代企业家想保留对企业的绝对控制，在某种程度上，并非是贪恋权力，而是对变动时代企业未来命运的一种深深担忧。因为，在他们有生之年，完全有可能目睹他一手做大的企业、一手缔造的商业帝国，出现生与死的剧变。张瑞敏担心海尔帝国“大崩塌”、任正非每天都在担心“下一个倒下的会不会是华为”，还有柳传志、鲁冠球和曹德旺等人的例子。
　　前几年和雷军的一场玩笑打赌，将董明珠置于聚光灯下。小米等新兴企业异军突起，让董明珠开始重新反思新商业时代的游戏规则。这两年，董明珠在继续展示强势铁腕风格的同时，也开始展现开放与拥抱新事物的姿态，比如她开通了自媒体，以及不拒绝被贴上“网红”企业家的标签。
　　时代不再是以前的时代，格力不再是以前的格力，董明珠也不再是以前的董明珠了。

　　邓勇兵 |文
　　邓勇兵是清华大学经济学研究所、清华大学华商研究中心博士后研究员，也是《哈佛商业评论》中文版前高级撰稿。