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       作为每次危机都首当其冲者，装备制造业再次迎来紧张时刻。面对可能更坏的外部环境，以及高投入、高人力、开发时间长等的产业特点，中国装备制造业不可避免地进入了“转型时代”。

       著名经济学家、北京大学教授厉以宁说，在全球化的市场环境下，中国制造业过去那种技术长期停滞不前、产品延续多年不变的模式已经走到了尽头。

       2010年，我国制造业产值达到了1.955万亿美元，占全球制造业的19.8%，一跃成为位居全球第一的制造大国。然而现实却是，中国仍未步入世界制造强国的行列，劳动生产率低、产品附加值低、自主创新能力不足的问题仍普遍存在。

       充沛的劳动力资源和低廉的成本一直以来都被认为是推动中国制造业高速发展的重要因素之一。如今在国际经济不景气、国内环境严重通胀的当下，中国制造业的优势逐渐退去，而自主创新能力不足、缺乏核心竞争力等弱势更加凸显而出。据悉2010年全球最有价值的500个品牌中，中国制造业品牌只有17个，且前100名榜上无名。

       制造业将面临转型的“阵痛期”已成为共识。在《首席财务官》杂志本期的采访中，被采访公司均提出了转型的规划，在他们看来危机中蕴藏着契机，目前正是从“中国制造”迈向“中国创造”的最佳时机。本文采访了国内纺织机械龙头企业——中国恒天CFO颜甫全、装备制造业领先企业的龙头企业——福马机械CFO薛贵及美国雷勃电气(苏州)财务总监刘雪峰，分享他们在全面应对危机的同时，如何加速转型，“拨开云雾见晴天”。

       恒天的加减法

       作为纺织机械的龙头企业，中国恒天集团有限公司(以下简称“恒天”)是国内唯一一家以纺织设备制造为核心主业的央企。中国恒天拥有直属二级子公司20家，三级及三级以上全资及控股企业98家，分布于国内20多个省市及境外近20个国家和地区。在其愿景图中，明确地提出在“十二五”末“再造一个恒天”，营业总收入在2011年330亿元的基础上跃升为700亿元。

       在当今宏观环境迷雾渐浓之际，中国恒天的这个目标似乎有些遥远。长期以来，中国纺织业面临产能过剩的整合，99%以上的纺织企业已经民营化，竞争十分激烈，而2008年之后，纺织业的出口之路更是严重受阻。不过中国恒天CFO颜甫全对这个愿景的实现充满了信心，“我们更愿意将当下的危机看成是一次转型的机遇，做好加减法，为以后冲刺打下基础。”

       颜甫全认为，在金融危机和欧债危机困扰全球的当下，作为CFO责无旁贷，首当其冲要在低谷时有效地履行与配合公司战略愿景。“目前恒天拥有一只1500多人的财务团队，在筹集资金、提高会计信息质量、控制财务风险等方面发挥着重要的作用，也是当下恒天应对危机的中坚力量之一。”

       并购布局

       德国《焦点》周刊曾指出，中国机械制造业销售额全球第一，并不说明中国机械出口的地位。德国机械产品出口仍将是世界第一，在机械制造业的31个部门中，机械搬运、电力传输设备和印刷技术等德国有17个占据全球领先地位。

       加入世贸组织后，中国纺织机械产业发展迅速。在多年与外国纺机企业的交流和合作过程中，国际化程度大大提高，在亚洲和非洲发展中国家所占市场份额急速扩大，印度、巴基斯坦、孟加拉和斯里兰卡以及越南等一些东盟国家成员从中国进口的纺织机械大量增加。

       与纺织服装出口大国不相称的是，虽然中国生产棉纺及涤纶聚酯类纺机设备具有优势，有些单机甚至达到世界先进水平，但是国产纺织机械整体现状并不乐观。国产纺织机械高档设备依然依赖进口，产品趋同化问题严重，大多数中国纺织机械只能适用于中低档和小型服装加工厂，尤其是织机、后整理机器以及针织设备等产品，工艺水平一直比较薄弱。与整体情况一致的是，虽然恒天的纺织机械制造水平位列中国精密设备制造第一，在棉纺机械和化纤机械等领域的一些产品已经达到国际领先水平，但是在纺织精密设备、后染整设备等方面，恒天的发展仍然比较落后。

       颜甫全分享了这样一组数据：改革开放以来的30多年中，从境外进口的纺织机械产品高达400多亿美元。进口的各种无梭织机近20万台，国产纺织机械的国内市场占有率在60%左右徘徊。“从纺机大国向纺机强国的跨越，中国纺机业势必由过去数量型产业转向提升产品质量和技术含量，由粗放型向集约型转变。”颜甫全表示恒天已经充分认识到技术短板是制约企业提升产品质量的关键，因此必须在危机中抓住机遇，实施转型。

       如何完成这个转折，并购是其中的一条道路。2011年夏天中国恒天成功并购了香港立信工业有限公司(以下简称“立信”)，中国恒天和立信两强携手是中国恒天海外并购取得的第一场胜利，这会改变集团整体资源、市场、技术方面的协同效应，立信集团旗下的印染设备弥补了中国恒天产品的短板，收购立信更在于，“立信模式”将是引导恒天集团各个企业有效提升运营水平、加快国际化进程的一条有效途径。

       香港立信是由方寿林于1963年创办的，其染整设备制造非常领先，1990年在香港联交所上市，成为染整行业首家在香港上市的企业，也是全球最大的染整设备制造商，能为客户提供一站式服务，前处理﹑染色及后整理工序都能满足客户要求，在国际市场上有较大的影响力。由于2008年下半年全球金融危机的影响以及纺织行业的周期性不景气，全球纺织机械行业估值均处于历史低位。立信的股价也是一落千丈，此时已进入古稀之年的方寿林希望找到愿意做纺机的企业把方氏家族的事业延续下去。而纺机正是中国恒天的核心业务，经过几年的谈判，2011年6月15日，中国恒天完成了对香港立信工业的全面收购，香港立信工业正式纳入中国恒天麾下。

       “中国恒天战略并购立信工业，经过了几年的谋划和筹备工作，是在积极推进中纺机集团棉纺、化纤、印染三大板块战略背景下谨慎选择的结果。通过并购立信工业，弥补了中纺机集团印染板块的短板，改善了中国恒天的整体资产质量、竞争优势与盈利能力，向实现纺机业务在国内综合实力第一、品质和规模在全球名列前茅的方向迈出了一大步。”中国恒天董事长张杰欣慰地说。

       与此同时，恒天的战略目光也已延伸到了国外，锁定了欧洲。2011年8月8日，中国恒天收购瑞士欧瑞康股份有限公司(以下简称“欧瑞康”)无纺布业务的预交割仪式顺利完成，项目收购涉及的主要产品包括自动控制系统、短纤打包机、非织造布短纤梳理成网等专利。为了完成此次收购，中国恒天下属子公司郑州恒天非织造工程技术有限公司在奥地利设立恒天纺织控股有限公司用于收购隶属于欧瑞康位于德国的资产、负债、合同和位于奥地利的股权等项目。收购之后，中国恒天将继续增加在欧洲生产基地的投资，非织造布机械梳理业务将继续服务于高新产品传统市场。张杰认为，所有的参与方将会从收购的梳理业务与现有非织造布机械单元之间的协同发展中大受裨益，此次收购和中国恒天的战略经营目标相一致，是中国恒天全球化战略在欧洲的重要布局。

       对于中国恒天的并购布局，颜甫全说：“中国恒天瞄准的是具有领先世界专利技术的企业，欧瑞康具有世界上最好的无纺布制造技术。由于欧债危机的影响，欧瑞康无纺布业务陷入亏损的泥潭，资金告急。我们此次仅用200万欧元就收购了三年前开价很高却搁浅的欧瑞康项目。今后中国恒天将充分利用欧洲的技术、品牌以及中国的市场、成本优势，快速扩大产品市场占有率。通过产品整合，形成中国恒天完整的非织造设备产品链，提升产品竞争能力及企业盈利水平。”

       当然并购背后的风险不容忽视。对于风云突变的海外并购，颜甫全提醒，“海外并购一定要考虑当地的文化、法律、政治、时局和自身在海外的力量整合，要充分发挥中国驻外机构的作用，加强沟通。海外并购最难的工作是并购后的整合，特别要注意并购之后与国内产业的对接以及风险的管控，尤为凸显的是精通海外管理人才的匮乏。”

       全面预算的闸门

       近几年，受人力成本激增、人民币升值和国际金融危机影响，纺织业的毛利率如今连10%都不到。2011年以来，棉价过山车的暴涨暴跌，使得纺织产业链普遍受到冲击，纺织行业的生产、销售、效益增速均逐月回落。面对多重夹击，中国纺织业已不再具备成本低和大量出口的优势。

       转型因而成为必然之势。根据恒天的规划，将用七到十年的时间，将中国恒天发展成为有国际竞争力的现代一流产业集团，在纺织装备、纺织贸易和新型纤维材料领域成为国内最具影响力的供应商之一，跻身载货汽车重要制造商行列。对于恒天的未来发展，张杰有着清醒的认识和规划。他认为，资本运作和科技创新是企业增长的两个“轮子”，企业的快速增长，必须两个“轮子”一起转。

       良好的公司治理是保证公司发展最关键的因素，为了有力地配合集团发展战略，管控恒天的多元化转型风险，恒天选中了全面预算这道闸门。

       “现代企业经营管理不仅要关注日常经营活动，还要关注投资和资本运营活动；不仅要考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。而全面预算具有全员、全额、全程的特点，全员意在调动全员的活力，层层分解预算目标，建立全员的成本、效益意识，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序配比，分清轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团、子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制平衡和执行，企业可以对有限的资源进行最佳的运用，避免资源浪费和低效使用。”颜甫全对全面预算的设计思路进行了清晰的把脉之后，开始公开招标，为集团信息化的上马做全面准备。

       在集团信息化应用项目选型中，恒天最终选择了浪潮ERP，“我们最为看重的是产品的成熟度、产品的领先性以及大项目应用集成和实施服务能力，而浪潮在集团管控领域很成熟，有很多成功案例”。对于全面预算体系，颜甫全提出了“建立集团、事业部、企业多角度分级管理的金字塔形预算管理架构和扇形体系”思想。恒天会同浪潮，通过对各业务版块的需求分析和集团总部的管理要求，于2009年9月搭建了衔接发展战略和经营目标的战略导向型全面预算体系，并设计了生产制造行业预算表共173张，贸易行业预算表共106张，地产行业预算表共116张，投资行业预算表共107张等预算报表体系。

       颜甫全对全面预算评价颇高，“目前已经可以使可能的问题提前暴露。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险，预先采取相应的防范措施，从而化解风险。预算一经确定，便在企业内部具有‘法律效力’，各部门在生产营销及相关的各项活动中必须严格执行。”

       通过集团上下全面预算财务信息化的启动，恒天实现了异地实时动态查询与分析，并做到了预警自动提示，有效加强了财务监管职能。更为重大的意义在于，帮助管理层跳出了数据的细节，达成了远程事前预测、事中监控职能，降低了决策中的不确定性和风险，使决策质量的效率得以提高。“面对瞬息万变的各种风险，为了让资本运作和科技创新的轮子运转自如，全面预算依然有许多方面需要改善，需要上下协同。”颜甫全最后强调，作为CFO不能因此松懈，而需时常强化职业判断，“财务风险管控应该遵守重操守精业务的规则。

       破解危机 掌控财道

       2011年12月中旬，一份来自国务院国资委的《紧急通知》下发到各央企。要求央企“密切跟踪国内外形势变化，充分估计市场竞争的严峻性和激烈程度，加强成本费用管理和资金管理；严控借贷规模和资产负债率，确保生产经营平稳较快增长，防止出现大起大落” 。

       自2011年起的成本飞涨导致央企自第三季度以来利润骤降，根据数据显示，2011年1至11月央企实现营业收入18.4万亿元，同比增长22.6%；累计实现净利润8317.9亿元，同比增长3.6%。而2010年同比增幅分别为34.7%和50.1%。

       “应对风险，财务无处不在、无处不有。”身处对成本敏感的装备制造业的中国福马机械集团有限公司(以下简称“福马机械”)CFO薛贵总结了应对金融危机的财道。福马机械于1979年成立，前身为林业部林业机械公司，现为世界500强——中国机械工业集团有限公司的核心装备制造业企业之一。福马机械的工程机械产品被广泛运用于铁路、公路、水利、港口、能源、城镇等各项基础设施建设，尤其被三峡工程、青藏铁路、西气东输等众多国家重点工程和重点单位所选用。目前其资产规模达64亿元，拥有30家全资及控股一二级子公司。其中常林股份(6.58,0.00,0.00%)有限公司和林海股份(5.40,0.00,0.00%)有限公司为上市公司，机械产品内销约占70%，出口约占30%，产品远销到美国、加拿大、日本、德国、东南亚等130多个国家和地区。

       重中之重——资金风险管控

       2011年大宗商品高价位运行造成企业原辅材料、煤电油运等价格上涨，经营成本增加，给福马机械带来空前的挑战。当国家货币政策收紧的时候，如何有效保障业务高速发展所需要的现金，资金风险管控是稳健财务战略的重中之重，是保证企业正常营运的关键环节。

       福马机械以东南亚和非洲客户为主的人造板机械成套设备出口合同，合同金额上千万元，在近几年人民币不断升值的情况下，汇率对出口销售收入和利润影响很大。因此出口合同的汇率风险管控成为资金管理的关键风险点之一，为此在薛贵的倡导下，出口收汇采用远期结售汇的方式“锁定汇率”，并且加大进口业务规模，增加机电类产品代理进口贸易，用外汇支付进口货款，最大限度地规避了汇率风险。

       平衡好资金投入的收益与风险的关系，是艰难的选择，管控现金流是一门高深的平衡管理艺术。加快资金回笼，福马机械开展集团上下应收账款专项清理，清欠工作采取“无理由清欠”方式，要求做到“笔笔有落实、件件有结果”。

       自2006年担任CFO以来，如何平衡高成长的业务战略与稳健的财务战略之间的关系成为薛贵思考的问题。“这中间最重要的一点就是：资金永远不能出错，企业需要综合考虑各种因素做好资金管理工作。”由此在薛贵的带领下，福马机械财务部多管齐下：严格对现金流预算的编制、汇总、审批的管理；加速资金周转，加速企业现金付款与现金回收；在现金划转过程中，谋求更快速地回收现金，更精确地安排现金付款的时间，选择更为快捷的银行结算方式，使企业更快捷地回笼客户现金；提供更为准确的资金预测能力，通过资金系统科学预测未来的资金收入和支出，合理安排现金支付，力求使现金支出曲线与现金流入曲线平行。有效降低企业现金的安全备付额度，既能保证现金支付，提高企业现金的使用效益和资金支付的控制能力，为企业进行分析和考核提供科学的依据。

       2011年7月，福马机械制定了《集团公司内部资金调剂管理暂行办法》，用来引导子企业间的资金有偿调剂使用，从而达到借贷双方共赢、降低财务费用。为了鼓励在各企业之间进行资金内部调剂，集团将内部资金调剂作为2012年经营考核的加分项目。薛贵表示，福马机械多年来一直强调加强对营运资产的管理，特别是对应收款项及存货的管理，减少资金占用，提高资产质量，防范经营风险。

       可是应收账款规模的不断扩大，还是增加了集团公司的经营风险。2011年下半年福马机械要求各企业加强应收款项管理，落实催收责任，加速销售资金的回笼，避免坏账损失。为了避免存货的损失风险，采取合理控制生产规模、控制生产资金的占用，通过降价和返利等各种手段促销，加大产品销售力度，促进产品的销售，加速存货的周转。同时对合同的质量保证金加强管理，及时处理有关质量问题和售后服务问题，在提高服务水平的基础上力争收回大部分质保金，减少资金回笼的风险，从而全面提高了集团公司的资产质量，更好地防范经营风险。

       面对国家不断调整存款准备金率以及加息、收缩银根的形势，福马机械的多个重点发展战略项目将在2012年陆续启动，在巩固传统融资渠道的同时，开拓新的融资方式，保证企业经营与发展的资金需要。各企业可以根据产品的不同特点，探索新的销售模式，如开展贸易融资、融资租赁销售等方式，拓宽企业经营渠道。

       稳健财务是CFO控制好风险的必备良方，薛贵建议，一是强化债务风险管控，遏制盲目扩张势头，在快速发展的同时，努力保持稳健的资本结构；二是强化重大财务事项管控，包括加强大额资金管理，建立资金支付制度；做好重大投资财务管控；强化资金集中管理，严格执行集团有关资金集中结算、银行账户管理等各项规章制度，管控金融衍生品、证券等投资业务，任何企业未经集团审批不得从事股票、债券、基金、金融衍生品等高风险投资业务。“在当前信贷收紧，贷款难度加大的情况下，企业要充分发挥和利用集团财务公司的资金融通平台。”

       “管控风险对于企业来说是至关重要的防护林，也是对CFO能力水平最有效的一项考核标准。”薛贵如此认为。

       杀手锏——研发与降本联动

       10年间，机械工业装备自给率从“十五”初期的70%提高到当下的85%，对全国工业新增总产值的贡献率达到22.29%。 虽然国产化率高达85%，但是剩余15%的关键基础零部件如液压元器件及系统、高档轴承、电力电子器件及变频装置、高端阀门、数控系统及功能部件等设备依赖进口，且这15%的非国产化设备却拿走了70%的利润。

       “这已经成为制约我国装备产业持续发展的重要难题，打造工业强国一定要发展高端装备制造业。”中国机械工业联合会会长王瑞祥认为，现代制造业发展滞后，传统加工制造业比重过大，尚未形成强有力的核心竞争能力。

       在资源、环保日趋紧张的情况下，各国都在争先优化产业结构。装备制造业作为技术密集型机械工业，且消耗能源和资源在重工业中最低，代表了各国制造业的前沿水平。根据媒体报道，作为战略新兴产业的重要内容，我国高端装备制造业“十二五”规划即将出台，提出的目标是到2015年高端装备的销售产值占装备制造业的比例将达20%以上，预计年销售产值将会达到6万亿元。中国市场的广阔前景，也吸引了诸如美国卡特彼勒、日本小松、韩国现代、德国沃尔沃等跨国公司大举进军中国高端机械市场，这使得国内的竞争更加激烈。

       薛贵对此表示，中国企业大多处于产业链低端环节，技术和科研能力比较落后，要想向高端装备发展，必须围绕提升客户服务的价值开发核心产品。在成本不断飞升的情况下，福马机械的发展思路是一定要打造具有核心竞争力的产业链，开展集团一体化经营。改变母公司只管理不开发的现状，和子公司一起共同开发产品，形成上下联动的研发体系以及统一的国际市场营销体系。根据工程机械行业发展趋势，在2008年资金紧张的情形下，福马机械投入了2亿元研发费用用于开发比较高端的挖掘机，产品规格从22吨到36吨；在人造板机械加工领域开发了连续压机生产线，改变了以往多层压机为主的设备。

       在装备制造领域浸染多年的薛贵认为，传统制造业摆脱困境的根本出路在于转型升级，即由传统的制造业向现代制造服务业转型，打造企业核心竞争力。但是由于研发而带来的巨大投入也严重考验了CFO的掌控之道，对此薛贵表示了认同，“对于制造业企业集团而言，研发能力和成本管控能力是CFO掌控企业财道的利剑。”

       薛贵认为，面对多变的严峻形势，一定要跳出固有的思维模式，思维变革才能更有效地进行成本管理。为了加大设计和工艺的降本力度，福马机械在设计阶段引进成本控制的业绩考核标准。这就意味着从源头开始，就将成本控制体系和研发体系相结合。据薛贵介绍，很多产品的成本早在设计阶段就确定了，产品设计人员在要考虑质量问题和功能设置的前提下，可适当引入成本管理体系的理念，这就为福马机械开展技术降本和工艺降本工作取得了宝贵的经验。“要不断强化工艺消耗管理，严格控制各项消耗指标，提高工艺降本成效。而这一切的突破不能以牺牲质量为代价，质量部门、财务部门、研发部门、生产部门一起参与设计和工艺降本，深挖降本空间，这是应对风险的有力杀手锏。推进设计和工艺降本，提高资金的使用效率，全面增强产品成本的竞争优势，会从源头上化解产品销售的资金风险。”

       此外，打造福马机械产品核心竞争力，还必须在供应链上降低成本。“要想使产品和服务有竞争力，那么对供应商的话语权就需要加强。对于战略型供应商合作关系的建立，价格是一个重要的参考因素，但不是唯一的决定因素。”

       为了保持整条供应链的长期竞争优势，福马机械加强了供应链的管理，全面推行公开招标采购、比价采购、建立供应商AB角制度。2011年11月上旬，中国福马召开公开招标、比价采购效能监察工作会，要求各企业全力降本，实现公开招标、比价采购工作的制度化、规范化和常态化，通过集中招标采购和比价采购降低原材料、配套件、外协件成本。在供应链环节上，福马机械加强了与供应商的战略性合作。一方面，给予优质的供应商款项支付等更多的支持，进一步获得价格上的优惠；另一方面，对供应商整体结构进行调整，加大公开招标采购和比价采购的力度，积极引进新的合格供应商，对整个供应商队伍进行优化。经过三年的推行，2009至2011年中国福马机械通过这种战略管理成本方式的创新，节约了近1.6亿元成本。

       雷勃的成长双引擎

       总部位于美国威斯康辛州的雷勃电气(集团)(以下简称“雷勃集团”)创立于1955年，20世纪80年代以后，雷勃集团逐渐向跨国公司发展，并于2005年在纽交所上市。目前在美国、加拿大、欧洲、巴西、泰国、印度等国拥有46个制造基地和12个技术中心。2010年雷勃集团销售额达到23亿美元，其产品电机、发电机、齿轮驱动等在电力、冶金、环保及水处理、动力发电、工业制冷、采矿等各个领域都有广泛的应用，被美国福布斯杂志选为美国400强企业，财富杂志评选为美国发展最快企业前100名。

       面对席卷全球的叠加危机，雷勃集团却通过并购变身成为全球最大的电机制造商之一，以及世界领先的电气设备和机械传动设备的制造商。目前雷勃集团正致力于从重工业向高技术产业发展，除了大力并购的外部引擎，力控成本也成为其跨越式成长的内在引擎。

       并购赢家

       25年来成功完成32次收购，雷勃集团采用多品牌，大规模的整合营运方式，以严格的规程保证投资的收回。

       “在向跨国公司转变的过程中，雷勃集团主要通过收购扩张、重组联营的方式达成布局全球的目标，通过1994年以来在美国的多次并购以及2001年以来在中国的并购整合，达成了电气公司的战略目标。” 雷勃电气(苏州)有限公司财务总监刘雪峰表示，自2002年雷勃和上海金陵(4.47,0.00,0.00%)公司在中国成立第一家合资企业，10年来通过收购常州CMT、新亚电机、嘉兴莫利、无锡华达等六七次并购，中国区总部因此在2009年得以成立。而中国市场的拓展也为雷勃集团的发展注入了新的力量。2010年，我国2400家电机制造企业电机总产量为2.2亿千瓦，总产值超过600亿元。按照我国规划，到2020年发电机总装机容量将达到人均1千瓦，即15亿千瓦(美国现人均为3千瓦)。根据国际通用估算方法，电动机总装机容量与发电机总容量的比为2.5∶1-4，按3∶1计算，预计未来10~15年内，我国电动机的装机容量将增至45亿千瓦左右，电动机的市场空间和增速非常巨大。

       而让雷勃集团跻身全球电机引领地位的，还是2011年8月22日 收购 A.O. 史密斯电气产品的关键之举。

       2010年12月13日 雷勃集团宣布了2010年里的第七次收购——收购 A.O. 史密斯 (A.O. Smith Corporation) 旗下公司 Electrical Products Company(以下简称“EPC”)的所有业务。此次收购符合雷勃集团能源高效技术业务的既定目标，强化了地区影响力并提供了协同合作的平台。总部位于俄亥俄州蒂普城的EPC的业务包括在美国、墨西哥、中国和英国设立的电机制造工厂。收购后的公司制造销售各种密封式电机、水泵、分流仪器，供电、通风及空调工程和一般工业应用。这次交易的金额约为8.75亿美元，预计此次收购使其收购后的第一年销售额突破7亿美元。“历经美国司法部八个月的反垄断审查，收购史密斯的EPC公司之后，雷勃集团的市场份额将变为全球第一，这次不同寻常的收购对双方是极为明显的多赢。”

       而对于A.O。史密斯公司，也从这项并购中获益匪浅。在出售了其电气产品相关公司，并接收了包括调整运营金以及283万美国雷勃电气股票在内的约7.3亿美元的现金之后，A.O。史密斯日前公布的2011年第三季度财务报表数据显示：第三季度营业利润为3990万美元，相对于2010年第三季度3760万美元同比增长6%。A.O。史密斯公司CEO兼董事长Paul W. Jones对此认为，“出售电气公司让我们拥有足够的现金以及债务偿还能力，用以投资或者回购本公司的股份。我们相信雷勃集团拥有适合EPC的良好企业文化。”

       雷勃集团董事长 Henry Knueppel 则认为，这次成功推进的典型收购符合收购策略的增值标准。EPC带来了令人振奋的新技术、提高了我们的地域影响力并促进了协同效应。另外此次交易的增值效应将带来更全面的产品技术组合，从而为客户带来增值。”

       “两个公司的文化风格截然不同，A.O。史密斯公司有着140年的历史，比较保守，追求的是利润率，风险控制比较关注股东利益，出售马达业务以后，完全实现水处理战略转型。而雷勃集团更关注企业的成长，看重市场份额，注重公司的销售率，收购EPC之后，雷勃集团将会占领制冷行业特种电机的细分市场，这部分产品有着较高的回报率，竞争对手进入的门槛相对较高。收购组合后的公司成为全球最大电机公司之一，文化互赢共补，彼此更专注各自的产品优势，增强了应对危机的能力，可谓多赢。”刘雪峰表示。

       力控成本

       雷勃集团2011年第三季每股盈余1.33美元，比分析师预期的1.14美元高出0.19美元；营业收入年增长率24.7%，为7.369亿美元，预估2011年第四季每股盈余0.67美元~0.73美元，市场预期每股0.9美元。截至目前，电机、机械与印度事业保持着强劲的增长，但是随着欧债危机的蔓延和中国宏观环境的变化，其业务将不可避免的受到影响。

       “雷勃电气中国区的产品55%在中国销售，45%出口北美等地区，由于受经济全球化的影响，雷勃电气(苏州)有限公司在2011年9月份创出销售新高之后，10月份就快速回落。”不过刘雪峰表示有过2008年美国金融危机的应对经验，现在从容很多。

       面对销量的下降，雷渤将降低风险的关键锁定在材料采购的联动机制上，对于每份大宗商品的长期采购合同，在期货采购中都严格的执行风险对冲，将高风险尽可能降低到最低点。“作为工厂的财务总监，需紧密围绕集团的战略目标，围绕预算来展开风险对冲，将业务风险、生产经营的风险化解到各个层面，实时监控。”面对因此而产生的大量闲置生产劳动力，刘雪松强调培养一个工人并不容易，因此重点放在控制成本方面。

       2011年11月份，分厂的利润率依然保持在较高的水平。“关键时刻，销售、生产、财务等业务部门要做到信息共享，财务需要依靠有价值的数据来管理企业。”

       当金融危机等特殊时期来临时，管理者需要重新审视成本管理方式。“从成本管理的角度来讲，管理者更加关注成本所产生的原因，区别出哪些成本是给企业带来增值的，哪些成本对企业来说是不增值的，从而进一步提高成本管理的针对性。传统的成本管理往往以业务量为基础来对生产能力等间接成本进行分配，但这些成本的产生动因却存在着多种差异。在经济形势较好时，企业的利润率较高，管理者往往不关注或者忽略了其中的差别。”

       希捷科技有限公司是全球最大的硬盘和读写磁头供应商之一，同时是计算机存储领域解决方案的领头羊，占据了当今信息世界的核心位置。在希捷科技(苏州)有限公司的职业经历，让刘雪峰对成本风险管理有了深入的理解，“现代企业的竞争，最本质的还是成本的竞争，无论企业采用什么类型的战略，从企业内部来说持续的成本降低，仍然是企业获得竞争力提升的重要途径。”刘雪松认为深入研究管理企业成本的方法，是应对复杂多变的外部经济环境必修的功课。

       而力控成本，正是推动雷勃集团布局世界的核心动力引擎所在，在中国的战略规划是持续不断地纵向和横向扩充产品范围、并通过并购和深化自身发展来扩大市场占有率。雷勃的下一次发展将继续创新和提供推动世界必需的解决方案。展望未来，这或许是他们别具一格的扩张奥秘。