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　　“管理你的上司”，对许多人而言，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，不是权术上的计谋或阿谀奉承。管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。

　　对上下级关系的误解
　　当上下级之间出现冲突时，人们往往认为是因为心理或性格的原因；但实际上，性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小一部分。有些人会在上下级的关系上持有不现实的假定和期望；有些管理者没有意识到上司对自己的依赖。他们没有看到上司在有效完成工作时，多么需要他们的帮助与合作。
　　还有一些管理者认为自己不太需要依赖上司，无视自己需要从上司那里得到帮助和信息以更好完成工作这一事实。也有许多管理者想当然地认为，上司一定会知道下属需要什么信息或帮助，并予以提供。而大多数杰出的管理者都会自己承担起主要责任，他们会主动寻找完成一项工作所需的信息和帮助，而不是等待上司来提供。

　　理解上司
　　管理上司需要对上司及其所处的环境有良好的理解。你需要理解上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？尤其是，来自上司的上司以及同一级别管理者的压力有哪些？上司有哪些长处和短处？他是喜欢在冲突中获得进步、还是努力使冲突最小化？能够高效地同上司一起工作的管理者，会抓住机会向上司及其身边的人员询问，以验证自己所做的相关假设是否正确。他们还会从上司的行为中寻找线索。许多成效高的管理者会长期坚持这么做，因为他们意识到上司优先考虑的问题和关注的焦点在不断改变。
　　保持对上司工作风格的敏感性很重要，对新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重条理与规则的新总裁接替了不拘礼节、依靠直觉判断的前总裁。新总裁喜欢书面报告与安排好议程的正式会议，一位管理者意识到了新总裁的这种需要，于是与新总裁进行了交流，了解他需要哪种类型的信息和报告，以及需要以怎样的频率提供。这位管理者坚持在会议前呈交背景资料信息和简要日程安排。他发现在进行了这些准备后，会议进行得很成功。
　　而另有一位部门管理者，从未真正理解新总裁的工作风格与前任总裁有何不同。他很少向新任总裁提供会议所需的参考信息，而总裁在与这位管理者开会时也从未有准备充分的感觉。事实上，在他们开会时，总裁花了很多时间询问这位管理者还未掌握的信息，这让总裁感到这些会议既令人沮丧又效率低。最后，这位部门管理者不得不辞职。

　　认识自己
　　上司只是上下级关系中的一半；培养有效的工作关系要求你了解自己的需求、优势和弱点，以及个人风格。你并不需要改变自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要对哪些因素会妨碍或有助于同上司一起工作有清晰的认识。然后，在这种认识的指导下，采取相应措施使上下级关系更有效。虽然上下级是一种相互依赖的关系，但通常是下属对上司的依赖强于上司对下属的依赖。当下属的行为或选择受到上司决定的限制时，下属在某种程度上感到受挫是不可避免的，有时甚至是某种程度的愤怒。而管理者处理这些挫折的方式，在很大程度上取决于他对掌权人物的依赖倾向。
　　在这种情况下，一些人的本能反应是怨恨上司的权威并与上司抗争。有时候，人们会使冲突升级，直至超过合理的限度。视上司为敌人的这类管理者，通常在自己也未察觉的情况下与上司为了争吵而争吵。下属在行为受约束时的反应通常很强烈，有时还会很冲动。他们认为上司的职权成了自己职业发展中的障碍。
　　心理学家把这种类型的反应称为“反依赖行为”。对大多数上司来说，反依赖的下属很难对付，而且通常他们过去与上司的关系也很紧张；这类人如果与具有支配和独裁倾向的上司共事，则会产生更多问题。还有一类处于另一个极端的管理者，他们在上司做出糟糕决定时，会忍气吞声、非常恭顺地行事——即使上司可能会欢迎不同意见，或者只要有更多信息就能更改决定。由于这些管理者的反应与具体情形无关，他们与反依赖类型的管理者一样，都属于过度反应。他们会对上司“过度依赖”。
　　反依赖和过度依赖这两种类型，都会导致管理者在对上司的看法上持有不现实的观点。这两种类型的人都忽略了一点，即大多数上司与其他人一样，都是不完美的，难免会犯错误。他们没有无限的时间，也没有如百科全书般丰富的知识或超越感官的知觉；他们也并非邪恶的敌人。当你对两种极端倾向及其中间情形有着清醒认识时，就非常有助于理解你自己的倾向，以及理解这对于你处理与上司关系的意义。

　　培养并管理上下级关系
　　在对上司和自己有了清晰的认识后，通常你就可以建立一种适合于你和上司的共同工作方式。这种方式以明确的相互期待为特征，帮助上下级在工作中成效更高。
　　工作风格的包容和适应
　　上下级之间需要彼此包容和适应工作风格上的差异，这一点很重要。例如一位管理者（与上司保持着不错的关系）发现开会时，上司常常漫不经心，有时甚至傲慢无礼。原因是什么呢？这位管理者倾向于跳跃性和探索性思维，他经常偏离讨论的主题，去讨论背景因素等。而他的上司喜欢用最少量的背景细节来讨论问题，因此当下属偏离当前的问题时，他会变得不耐烦并且注意力分散。
　　意识到这一风格上的差异后，这位管理者在同上司开会时变得更加精简和直接。为了帮助自己做到这一点，每次开会前他都会列出会议的简要议程。当他认为需要偏离一下主题的时候，他会说明原因。他的这些个人风格上的微小改变让会议更高效，也使上司的沮丧感大为降低。
　　创建融洽的上下级关系，还要彼此取长补短；另外，下属需要根据上司偏好的接收信息、制定决策等方式，来调整自己的工作风格。如高度参与型的上司总会以这样或那样的方式参与进来，因此主动把他们纳入到工作中会有诸多好处。有些老板喜欢授权，你就可以将已经做好的重要决策告诉他。
　　明确相互间的期待
　　有一些上司会非常清晰与详细地阐明对下属的期望，但大多数上司并不能如此。虽然许多公司为交流彼此的期望建立了相应的制度（诸如正式的计划过程、职业发展计划评估、绩效评估），但这些制度的效果并不是最理想；因此，你要主动发现上司的期待是什么。对于有些上司，你需要写好详细的工作纲要，以便获得批准；对于另外一些上司，谨慎地计划你们之间的谈话很重要。同时，你还需要与上司沟通你的期待，说服上司接受你最重要的事项。如果上司是要求高的人，那么影响上司并使之重视你的期望就更加重要，因为这类上司常常会设定不现实的高标准，你要让他进行调整以与现实保持一致。
　　管理信息流
　　对于下属的工作，上司究竟需要知道多少信息，取决于上司的工作风格、所处的环境以及对下属的信心。然而，上司需要的信息常常多于下属主动提供的信息。在有效处理给上司的信息流时，如果上司不喜欢听到坏消息，这项工作就会变得很困难。上司常常会在自己的行为中表现出他们只想听到好消息，他们甚至可能对那些从不向他们通报问题的下级评价更高。然而，为了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失败。有一些下属在面对只想听好消息的上司时，通过寻找间接途径将必须通报的问题传递给上司，比如通过公司的管理信息系统。另一些下属则以纯粹意外的坏消息形式，确保让上司立刻得知潜在的或已出现的问题。
　　可靠与诚实
　　几乎没有人会故意让人觉得自己不可信赖，然而许多管理者一不小心就给人留下了这样的印象，这是因为他们疏忽了或不确定上司优先考虑的问题是什么。让上司信赖一个多次超过最后期限完成工作的下属，也是非常困难的。正如一位总裁（在描述一位下属时）所说的那样：“我宁愿他更稳定可靠，哪怕他所取得的超乎寻常的成功少一点——至少我可以信赖他。”许多管理者也并非故意要欺骗上司，但是掩盖事实真相、故意降低问题的严重性很容易发生。由于不诚实会破坏一个人的可信度，下属的这一品质可能是最令上司烦恼的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必须查看下属的所有决定，这将导致授权变得很困难。
　　充分利用上司的时间和资源
　　不要让上司的时间浪费在小事情上，要有选择地将上司拥有的资源用来完成最重要的目标——包括你和上司的目标，以及公司的目标。这听起来似乎浅显易懂，但是许多管理者会在一些相对不重要的事情上消耗上司太多时间。如一位副总裁花了很大力气，让其上司同样也花了很大力气，解雇了另一部门中一位爱管闲事的秘书。后来，当这位副总裁需要处理更重大的问题时，就碰到了麻烦——由于在一个相对不重要的事情上耗尽了资源，副总裁使自己和上司都很难达到更重要的目标。
　　花费时间和精力去处理同上司的关系非常重要，而很多人还没有意识到这一点。它可以消除潜在的严重问题，降低工作的复杂性。卓有成效的管理者都能认识到，他们必须与所有人建立、妥善处理相互间的关系——当然也包括上司。
　　约翰·加巴罗（John J. Gabarro），约翰·科特（John P. Kotter）|文
　　约翰·加巴罗是哈佛商学院UPS基金会人力资源管理教席教授；约翰·科特是哈佛商学院松下幸之助领导力教席教授，现已退休。
　　王晓红|译