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　　今天的商业世界变革速度越来越快，大多数行业实际上已经成为买方市场，客户需求不一定是特定的产品或服务，而更可能是企业能否提供实现经济效益的解决方案。因此，通用电气（General Electric，以下简称GE）创新的出发点始终着眼于对市场与客户的深入了解。
　　早在20世纪初，GE公司就开始了同中国的贸易，目前GE 所有业务部门都在中国开展业务。GE在中国的发展是一个不断求变的过程，也在不断探索和寻求新的模式与方法。15 年前，当时GE公司70%的销售都在美国和其他发达国家，新兴发展中国家份额相对较少，所以很多美国的基础创新成果转化成产品后就直接投入市场，那时GE的创新方式叫做源创新，在美国创新然后推向全球。大概在七八年前，整个新兴市场迅速崛起，GE开始考虑如何将先进的技术平台落地到新兴发展中国家，针对当地的需求开发产品，于是我们有了反向创新模式，即以新兴国家为创新起点，再反向推向全球。后来，我们在反向创新的基础上，又产生了一个新的模式——协同创新。与反向创新的最大区别是，协同创新是把客户纳入到创新过程之中，让客户参与我们的创新。
　　在过去的几年中，我们看到GE发生了比较大的变化，至少是GE中国团队发生了变化：以前我们想的是卖什么产品，现在问的更多的是客户想要什么？我们的产品创新是不是能够满足客户的需求？因为任何好的创新都必须以客户为本，以市场为本，企业发展需要与客户的增长紧密联系在一起，只有客户赚钱，企业才能赚钱。

　　由外而内驱动
　　从创新角度看，无论是源创新、反向创新，还是协同创新，GE创新本质上变的只是模式，我们的创新驱动力不变：它是由外而内的，由市场和客户需求驱动的。
　　以GE医疗业务为例，中国的医疗市场其实有两个，一个是高端，一个是基层。对高端的医院来讲，它的需求跟美国和欧洲的大医院没有什么区别，就是最先进的技术。这些技术无论在美国、日本或者中国研发，都可以在全球各地使用。因此针对高端市场，我们可以使用源创新的方式。
　　但是，中国还有基层医疗市场，比如乡镇卫生院或者社区卫生院，它所承担的职能以及需要的人才技能，与美国的情况差异巨大。从县人民医院、县中医医院、县妇幼医院，到大的社区卫生院和乡镇卫生院，中国基层医疗市场又有六七个不同的细分市场。对于基层医疗，我们的产品设计就不能只有一款，产品创新也不可能用拿来主义，而是需要反向创新。比如，GE的超声产品，中国原来只是接收者，但现在GE 全球的经济型超声研发中心就在中国，而且大概65% 到70%的超声产品都在无锡研发、生产和制造，然后出口到全球。
　　此外，如果想要让GE的产品既能体现最现代的技术，又能符合基层医疗的需求，足够简便易用，就必须要让客户参与创新。
　　针对中国基层医疗机构数字化升级，基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求，2015 年4月GE发布了数字化X 射线影像系统iDR，该产品是GE在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR 的研发过程改变了传统重研发轻互动的单向模式，使用“请进来”与“走出去”的方式将客户、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。具体而言，iDR 的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点，都是客户参与创新的成果。
　　GE 的产品创新周期一般较长，像飞机引擎可能需要10 年，重型燃机可能需要七八年、医疗设备可能是两到三年。如何保证在这个过程当中，我们研发出来的产品，最后还能符合客户的需求？这是对传统研发和生产的一大挑战，我们应对的方式是不断探索创新模式，以确保可持续地创新，通过不断的“试错”来保持创新的活力。

　　可持续的投入
　　对GE来讲，创新是一个体系，这个体系里有很多要素在不断变化，但也有一些会保持不变。
　　首先，创新需要持续地投入。
　　不管是经济环境好或差，或者处于怎样的周期，这个原则是GE不变的。每年我们会把全球营业收入的7% 到8%投入研发，这些研发包括长期的基础研发，可能要到10年以后才能突破，短期并没有经济效益。同时，还有一部分研发是对产品的创新。GE创新体系中很重要的一点，就是对创新本身长期不变的、可持续的投入，无论在集团层面，还是在每个业务部门，以及在不同的区域都是这样。
　　其次，我们现在在中国搭建的是全决策型的经济型产品研发中心。
　　什么叫全决策？就是这个经济型全线产品研发中心在中国成立以后，所有决策都是在中国做，这样在决策层面上就非常清晰，但产品和未来的商业化过程是面向全球市场的。比如GE现在核磁共振MR、CT 和超声的研发都是在中国做，中国研发这些产品不仅是为了中国市场，也是为了全球市场。
　　由于产品研发的所有决策都在中国，因此这个过程当中最重要的是人才能力。虽然流程和组织构架清楚，职责也明确，但最终的问题还是落在本土化人才能力的提升。如果把决策权力放在这边，本土人才能力跟不上也不行。2014 年，我们在天津建了首个核磁共振工厂，这是中国作为全球卓越中心的一个很重要的本土化措施。对于人才的能力培养，我们采取了两种方式，一个是送中国人才去美国有经验的工厂、研发中心培训。同时，我们也会派有经验的国外专家到中国来工作。比如天津工厂的厂长就是一位有着25年经验，在美国制造核磁磁体的专家。他到中国可以把工厂做起来，同时也可以教会一批人。当然，人才培养同样需要持续地投入。
　　再次，GE 会有前瞻性的人才计划。
　　所谓的前瞻性计划，就是我们每年都会做人才评估，但每年的人才评估，不仅是看今年的研究如何，展望明年该做什么，我们更多的是看5 年以后中国医疗市场的发展，GE在中国应该怎么布局，这个布局需要多少人才，需要多少名工程师，以及需要什么样类型的工程师？这些工程师，今天我们从哪儿去招聘？如何去培养他？这个路径如何达到？因此，这个前瞻性的人才评估计划，也在人才培养和创新过程中起到了相当重要的作用。

　　不断“求变”的文化
　　GE是一家体量很大的公司，我们需要确保不管在世界上哪一个国家，哪一个业务部门，大家都觉得这个公司是GE。所以，大企业的流程管理不能有太多的人为因素。但是，这样的过程管理、流程管理也存在一些弊端，比如如何应对突发的情况，或者一些新兴市场的情况，以及如何在流程管理中突破现有的技术和壁垒去实现创新。因此，GE是非常求变的，可能外部没有感觉到，但GE内部的人会觉得我们的变化还是很快很多的。创新的关键是文化价值的驱使，求变的文化是GE文化中相当重要的一部分。我们认为如果世界在变，我们不求变，我们就会被淘汰。这样一个求变的文化，只要渗入到员工的DNA 当中，他就能够看到问题并提出来，然后我们才可以对现有的体制和流程做一些系统的改变。所以，2014年GE 推的新价值观叫GE信念，GE信念当中有很大的变化，其中有一句话就叫“闯未知，展佳绩”（Deliver result in an uncertain world）。
　　具体来讲，GE会运用一些管理实践来帮助我们实现“求变”。比较经典的是“群策群力”（work-out）管理模式，work-out 模式起源于杰克·韦尔奇的时代。work-out 是什么概念？比如，我们发现一个问题，大家会集思广益，并把所有不同职能部门的人锁在一间房间里，大家就这个问题讨论，当天不找出解决方案就不能离开，所以就叫work-out。其实，这种模式是鼓励员工去发现工作当中的一些问题，然后调动大家的积极性。work-out 不仅是发现问题，还有如何解决问题，这些问题有的可能比较具体，有的可能是比较大的问题，甚至是涉及一些流程或者体制的改变。
　　另外，我们还有一个模式叫做“精益创新”（fast work），是指快速立项，快速测试，快速获得市场、客户反馈，其实这也是我们在全球试点的模式。现在，GE在中国大概有五到六个项目是通过fast work方式来重新确立研发项目。在fast work之前，我们要做新的研发，预算都是按年来定的，年初立项之后，当年就不会有什么变化了。但fast work不是这样，它有点类似“风投”，比如项目组认为这是一个很好的想法，就报预算、立项，审核通过之后，下一个问题就是在未来3 个月你能够拿出什么样的结果。3 个月之后我们再来看是否达到了预期的结果，但不保证还会有继续的投资。这种fast work更适应于全新的市场，因为有很多的未知需要不断去尝试，如果一下给一年或者两年的资金，对项目和企业本身来讲风险是很大的，我们内部一直在不断尝试fast work 模式。
　　在GE创新体系中, 求变的文化起到非常积极的作用，它的体现方式有两种，一是通过潜移默化的影响，二是通过像work-out 和fast work 这些模式，在实践当中去应用。
　　对于任何一个全球化公司，中国都是不容忽视的市场，未来跨国公司在中国的地位和作用，既取决于双方战略需求的契合，也取决于从“市场换技术”到“合作型全球创新”的新发展轨迹。我们相信，在客户与市场驱动、持续投入以及不断求变的原则指引下，GE公司将通过创新与中国企业展开更具战略性的合作，为中国产业的发展和GE全球业务增长实现双赢。

　　段小缨 | 口述
　　段小缨是GE 全球高级副总裁、GE 大中华区总裁。
　　李剑 | 采访整理　李源 | 编辑
　　李剑是《哈佛商业评论》中文版首席编辑。
　　本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2015年9月《GE创新关键三法则》。