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　　现代企业的规模日趋庞大，组织越来越臃肿，业务流程也变得越来越冗长，KPI考核越来越精细，但是往往规模巨大、业绩考核严密的企业，却拖着臃肿的身躯举步维艰。这不禁引起人们的思考，在今天的互联网时代，是否有办法让这些尾大不掉的企业重新焕发活力，让企业变身成为智慧型组织？

　　1、扁平化管理
　　传统企业的内部结构往往是一个紧密的耦合结构，一环扣一环，第一环动之后，要经过层层传导，才能把动能传到最后一环。但是互联网时代的企业，则是松耦合的结构比较合适。企业内部是一个有机的生态圈，一个大团队里有很多的小团队，信息在里面传导很快，一处有变动，很快会传到每一个角落并产生相应的对策，小团队通过互相碰撞将过时的信息排挤出去，并高效地处理日常的事情。这样的团队架构最重要的就是，不需要等最上层统一发号施令，而是面对市场马上做出相应的应对。

　　2、汇集员工和消费者之智
　　2015年是小米成立第五周年。在完成第五轮融资后，公司的估值达到450亿美元。根据小米CEO雷军的预测，以这个速度发展下去，两年间将有机会杀入世界500强—如果雷军的目标真的实现的话，小米将会成为全中国同时也是全球最年轻的入驻世界500强企业。
　　小米是拥有超过7 000名员工的大公司。这样一个庞大的团队，每日面对繁杂的业务，是如何保持高效运转的？一家大企业，如何能够效仿小米打造智慧型组织？
　　和很多闷着头一股劲干的企业不一样，小米的团队很注重通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。“把顾客看作上帝”是很多企业的空口号，但在小米这里，是切切实实地在执行。在小米的公司里面，核心创始人团队的每一个人每天必然要做的工作之一，就是花费一个小时回复官方微博的米粉评论，以及收集米粉们对产品的意见和建议。因此，对于小米智能产品的改进和迭代，并非公司内部的一厢情愿，还汇集了公司外千千万万名米粉的集体智慧。
　　根据统计，平均每天每个小米的工程师要回复小米论坛上米粉发出的150张帖，工程师的反馈在每一个帖子会记录着“已收录、正在解决、已解决、已验证”等状态。这些直接来自米粉的反馈，会激起前线员工最直观的感知。米粉的一句表扬的话，能带给前线员工精神上难以言喻的激励；米粉的一句批评和指责，也会让员工产生迫切希望将产品改进的想法。在小米，到处都是用来沟通讲解的白板，员工随时可以在上面解析自己的创意、和同事进行探讨。
　　要打造一个智慧型组织，就意味着公司的每个高管都要成为高级的产品经理，而不只是高高在上跷着二郎腿发号施令的大爷。当前线员工提出一个新点子的时候，高管根据平时每日接收到的信息，能够很快得出这个新点子是否可行的结论。
　　KPI考核是很多传统大企业必备的，但是同时也往往是最拖慢效率、让员工互相踢皮球推诿责任的规则。那么，一家企业是否可以去掉KPI，或者优化KPI的考核形式？
　　比起单纯地考核员工完成了多少硬性指标，或者单纯考核财务、业绩上有多少提高，从长远来看，员工的活跃程度、顾客的满意程度更为重要。但是这些往往是一些传统企业所忽视的。所谓“实践是检验真理的唯一标准”，智慧型企业应该抱着“客户对产品体验的满意度是唯一标准”这样的想法。根据顾客的抱怨，将产品和用户体验不断迭代，这才是企业真正需要做的。
　　互联网时代，企业追求的应该是客户满意度。一个智慧型企业可以把最重要的改进产品的工作分给消费者，让他们作为企业的一部分，和消费者一起运营，真正地以集体的智慧来做产品。
　　不过，尽管很多人都知道和粉丝的互动能够对产品进行改进，但是要真正做到和消费者无缝连接，并不是一件容易的事。要建立一个智慧型组织，还有其他很关键的因素。
　
　　3、聚焦最重要的业务
　　一家公司在发展过程中，慢慢开展了越来越多的业务，必然使得团队不断增大。但并不是公司越大，业务越复杂，就越能创造出更好的产品。一家企业在创业的时候，即使想做很多事情，面对有限的人力资源，创始人也一定要思前想后，先确定一件最重要的事情，从中着手，然后有限的几个人手都集中精力在这件最重要的事情上。在创业的热情鼓励下，公司的人都很希望能够赶紧做完，好开展其他事情，所以大家就一起用最快的办法把第一件事情做好。
　　但随着业务的发展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，干脆就多增加一些人手好了，那样就可以同时开展好几项业务了—反正现在公司资金有闲余。
　　一家公司想要保持活力，所要做的就是聚焦最重要的业务，一直维持创业团队的规模，只做一家“小而美”公司。
　　还是回到小米的例子，从小米手机到小米手环、智能体重秤，小米跨界涉足了各个领域，面对这样的宽泛经营，有人就会怀疑步子迈得大了，会产生负面影响。但事实上，小米最核心的业务仍旧在三类五款产品上面：手机、平板、电视、盒子、路由器。而其他的产品都是由小米生态链上的合作企业在开发—“少即是多”是小米一向遵循的经营理念。

　　4、拥有像一线产品经理一样的领导
　　想要通过集智、打造智慧型组织来管理团队，作为一个领导者而言，需要：①超乎超人的远见和判断力；②自己是业务高手,并高度参与到业务中去。
　　当领导者完全搞不清楚外面的状况，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候，就会将企业带入泥沼。在繁重的业务中，挑选最重要的事情，要求领导者有远大的目光和准确的判断能力。有远见的领导者通常只会瞄准风口，只做和风口有关的事情。
　　是否找到一个领域里面的人才，就可以将这一块的业务全部抛给他撒手不管了呢？对于很多企业的一把手而言，答案是“是”。但作为一个企业的一家之主，自己都不参与到具体的业务中去，下面的人又怎么会有热情参与？
　　一个公司的高层对新业务缺乏足够的了解，就算新业务开展下去，将所有人才都放在这块业务上，也是无法将产品做到极致的。
　　面对更加挑剔的消费者，现代企业的高层不但要参与产品研发过程，还要参与到和用户的互动中去。管理者和业务负责人的身份是合二为一的，只有这样才能将目标一直对准企业和用户。
　　在互联网和企业联系越来越紧密的今天，企业需要做的不仅仅是闷着头做产品，而是全方位产销一体化，也就是参与经济—消费者参与到企业的管理中去，和一线员工、企业高管一起尽心尽力地打造极致的产品。
　　将精力都集中在产品上，在管理上采取轻管理的模式，力求省去一切不必要的负担，通过简单的组织架构将整个公司连接起来。重视消费者的意见并让他们的呼声第一时间传到最上层，这样才能真正借助集体智慧，打造智慧型组织。（文章作者：李光斗）