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　　理论指导实践，运用先进的概念和理论就能够在实践中取得成功吗?在这个一切皆有可能的互联网时代，先进的理论层出不穷，都想谋求跨越式发展，但终究是知易行难。如果有人说，只要学习世界上最先进的足球理论，采用最先进的足球理念和打法，中国足球就可以打入世界杯的话，你一定会认为此人疯了。当一家中国企业期望采用同样的套路来成为世界一流企业的话，你认为它的胜算几何?

　　一、诱人的网络化组织——丰满的理想遭遇现实的骨感

　　最近的一个大风口，就是海尔基于互联网思维的组织模式创新——构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜，描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。事实果真如此?还是互联网焦虑症之下的又一次虚火上身?

　　网络化组织作为组织发展的未来方向并不新鲜，二十多年前凯文.凯利在《失控》中已洞见，加里.哈默更是在《管理大未来》中给出了几家公司的具体实践。国外的谷歌和国内腾讯已经成为这个方向取得阶段成效的带头大哥。即便如此，依然无法与海尔的激进方案相媲美，海尔模式一旦成功，无疑是一场跨越式胜利，可以让我们再次体验到当年“赶英超美”的快感。

　　中国企业界最不缺的就是新概念。拉里.博西迪“执行力”被炒作十年，企业执行力如故;钱.金“蓝海战略”轰轰烈烈，倒头来依然红海泛滥;近几年对稻盛和夫“阿米巴经营”的热捧，更为海尔的组织创新做了很好的铺垫。这一回，备受尊重的张瑞敏先生也步入了大师的行列，高频率的文章、论坛直让人看得眼花缭乱。道理不必深究，只要比较一下中国改革开放后第一代企业“三剑客”——海尔、联想、华为中其他二家的发展成就，便可理解张先生这种深深的焦虑感。

　　纵观国内外组织创新，败因主要归结为二个：一是概念超前，但无法形成具体实施方案。海尔惯于思想领先，这次提出的“自主经营体”也不例外，只是实施风险巨大。国内企业近些年在推行国际上已经证明可行的“矩阵式管理”和“阿米巴组织”时的惨痛教训就足以说明问题。二是漠视管理理论与管理实践之间巨大的鸿沟，希望一步纵身跨越，结果却坠入深渊。谷歌无疑是“无中心”组织的先行者，但其中心依旧在，只是从传统的上令下行，发展为上下互动的创新和小团队作战，与海尔的“人单合一”相差甚远。GE早在韦尔奇时代就已经大力提倡“无边界”文化并身体力行。国内企业中，腾讯算走在最前沿，无论是基于小团队的业务拓展和考核激励，还是联邦制的组织变革尝试，效果都值得大家期待。但即便如此，企业边界犹在，只是将过去“马奇诺防线”的混凝土物理结构，演变为今天“北大西洋公约组织”的契约结构而已。

　　企业家们经常会问：“为什么我们组织变革的初衷很好，但结果却十分悲惨?改革满三年，回到了解放前。”约翰.科特的变革理论和大量企业成功变革的实践早已证明：组织变革最大的动力是“人”，最大的阻力也是“人”。在从传统组织向网络化组织变革的过程中，关键问题不是组织结构本身，而是解决与组织匹配的人的问题。只有萝卜与坑，也就是人与组织模式共同发展，才能让组织变革取得成功。由此可见，与西方相比中国企业的组织变革尤其艰难，找准根源并对症下药才是问题的正解。

　　二、组织创新的路径选择——人与组织的双螺旋

　　中国企业组织变革面临二大文化挑战，其一就是几千年的“科层”观念——下级服从上级，全党服从中央。“中心”在管理层和普通员工心中根深蒂固，在传统企业中去若想打破这堵“心墙”，更需要巨大的毅力和耐心，张瑞敏不是在颠覆组织架构，而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华为从1998年开始，用了十余年去打破自上而下的科层文化，建立客户导向的流程文化，效果显著但步履维艰，绝大多数传统企业至今还没有找到感觉。试想一下，海尔作为一家过去更加强调集中控制+标准化的传统制造型企业，改变不会比华为来得容易，在员工职业化素质与网络型组织对人的要求严重不匹配的情况下，与其采取“霸王硬上弓”式的激进方案，不如另辟蹊径。

　　现实的快速方案有二个：一是建立独立的公司并招募全新的人才，按照互联网企业模式去另起炉灶，寺庙与和尚一起换，小米和一加都是先例;二是收购一家相对接近网络化组织模式的公司。否则路径依赖导致的时间成本无法省略，激进的结果就是重蹈1958年大跃进的覆辙，形式大于内容，让企业在一场概念创新，轰轰烈烈的运动中大伤元气，借用近期最火网络语言就是“不作不死——No zuo no die”。

　　其二就是如王石所言的中国缺乏“契约精神”。当企业从“中心控制型”向“自我约束型”转变时，需要解决的核心问题是个人信用。从理论上讲，中心型组织的确不如网络式灵活和具有创造性，但之所以在中国长期存在，是因为在员工职业化素养普遍不高的情况下，这种结构具备快速决策、高效执行的比较优势。

　　谷歌的成功实践告诉我们，当员工具有高度职业化素养的情况下，只要事先定好规矩，小团队依然具备契约精神——既信守团队内部之间的承诺，也同时信守本团队与其他团队之间的承诺。中国环境则截然不同，企业作为法人，有法律对它的强制约束，可以基本遵守与外部合作者的契约，否则将面临违法。但企业内部的小团队或个人之间只有制度契约，违约成本极低，唯有依靠高度职业化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之间的承诺。否则，信仰缺失下鸡鸣狗盗之徒的“下三路”手段就会大行其道，张瑞敏所讲的只要让客户说了算，依靠市场的力量就可以实现自主性合作型组织，纯粹是一厢情愿的美好愿望。这方面，张瑞敏又是在与中国的社会大环境作战。

　　当然，契约精神的建立也有现实可行的解决方案，就是持续提升企业员工的职业化素养，如华为、联想、万科等企业都进行了巨大而长期的持续投入，腾讯则是从华为大量猎挖成熟人才来缩短时间。事实表明：员工职业化程度越高的企业，划小核算单位的管理模式就越容易实现。在员工职业化程度不够的企业中硬性推行莫说是“人单合一”的激进模式，就是推行责任大幅下移的“阿米巴组织”的话，也必然会走向另外一个极端——就是诸侯割据、山头林立，回到了包产到户的个体经营年代。

　　观念问题之后，接下来才是人的能力问题，组织责任下移，对人的能力提出更高的要求，责任与能力不匹配的，巨大的责任就将面临无法履行的风险。海尔试点现行的模式固然可取，但可以预见：海尔规模化推行的话，会出现一个让张瑞敏二难的局面，人员淘汰比例过低不解决问题，淘汰比例过高的话，则会引发严重的人事纠纷，甚至导致无法承受的社会风险。切记，谷歌和苹果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只录用一流人才，再创造良好的环境，充分发挥他们的积极性和创造性，不仅海尔，华为、联想也都无法承受如此巨大的代价。因此，中国企业中责任下移直至最终理想化的“人单合一”，需要从人才选拔和培育的基础建设入手，切莫着急上火，否则必然再次落入“一抓就死，一放就乱”的传统企业组织变革的死循环。

　　三、红军不怕远征难——笑到最后才是真正的强者

　　可以得出二个基本结论：其一，中国的“准”网络化组织，将率先在变革中人的阻力相对较小的新一代互联网企业中诞生。如同美国颠覆式创新的领导者是谷歌、脸谱、特斯拉一样。因为这类企业从创业团队开始，就已经具备了网络化组织的基因，中国80、90后创业家们未来十年的作为最值得期待。

　　其二：传统企业也不必妄自菲薄。GE、IBM这些百年老店告诉我们，即使经历过硅片颠覆传统电子技术、计算机带来信息革命的大变革时代后依然能够生存和发展。当然，每次重大变革都会横尸遍野，如何才能成为剩者?前提就是先知道自己是谁?再按照“先人后事”的基本法则，推行也许不快但与组织能力匹配的组织变革。短时期落后并不可怕，只要顺应市场环境的组织变革取得实效，则终有机会可以笑到最后。当年嘲笑过IBM的王安、太阳二大计算机公司，如今早已不知葬身何处?切记不要犯下二个大错：一是东施效颦。宝马未来会不会死我们不知道，但如果它想按照特斯拉的方式变革必然会死。小米再凶猛，华为也绝对不会跟着小米的屁股后头转。二是急功近利。半个多世纪已经过去，但大跃进的阴魂依然久久不散。不按客观规律办事，一味求新求快，失败将是必然。世界杯刚过，回顾一下中国足球可以悟出同样的道理：我们不是不知道国际足球发展的大趋势，也并非不正视自己的巨大差距。但即便如此，也没有立竿见影的灵丹妙药，只能先打好基础，待从头收拾旧山河。

　　接踵而至的大跃进式发展思路，与中国企业界的浮躁与肤浅高度关联。说白了，大师们都钟情于概念，但解决问题的能力却极其有限。布道者甚众，切实可行的方案寥寥。组织变革的目的是支撑企业战略与业务转型的成功，但组织变革的起点是对组织所处的环境治理，识别并解决阻碍组织变革的环境问题才是关键。上来就从组织架构上开膛破肚，却无视羸弱的身体条件，结局将非常地难看。我们在钦佩张瑞敏先生“死而后生”勇气的同时，也必须浇上一盆冰冷的水，期待众多企业能够从焦虑症中走出来。记得张瑞敏早年就曾经说过：只要找对路，就不怕路远。

　　互联网是一骑铁蹄，一夜之间踏破传统制造业帝国版图。柯达倒闭、通用汽车破产重组，摩托罗拉几经易手。海尔不希望向互联网妥协、示弱或视而不见，主动求变，积极出击，不论如何都是一件好事。这条转型之路很难，却也无从选择。