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　　用巴菲特那句“等到潮水退去之后，才会看到谁在裸泳”形容眼下的光伏产业再合适不过，巨头濒临存亡危机，全行业洗牌在即，资本、行政力量闻风退散，苦捱日子的只剩下企业家和员工们。

　　然而，哀鸿遍野中，也有幸存者逆势生存。2012年上半年，与尚德、赛维等巨头动辄亏损2亿—3亿美元相比，中国最大的多晶硅生产商保利协鑫净亏损约4250万美元，尽管持续盈利金身已破，但其成本控制与技术能力依然业界领先。

　　晶科能源是另一家光伏幸存者的代表。2011年11家在纽交所上市的光伏企业中，晶科是仅有的两家盈利的企业之一，尽管今年上半年爆出净亏损3亿多，但它仍被认为是光伏行业中相对稳健的企业。

　　“适当的才是好的，不是发展越快就越好。”晶科能源CEO陈康平告诉《中国企业家》。搞财务出身、2002年曾被评为“台州市优秀会计”的陈康平，其上海总部办公室里挂着一幅字—厚德载福，在他看来安全与稳健便是福，“傻子也想过好一点的日子，但做企业野心不能过大，步子不能过快。”他说。

　　本刊采访发现，在全行业身陷生存危机的情况下，没有哪家光伏企业可以置身事外，但保利协鑫、天合、晶科为代表的一批企业却凭着自己强大的生存逻辑和基因，在行业危机来临时免受破产威胁。

　　这一方面是由其所处的行业位置与规模决定的，他们不像尚德、赛维光环笼罩，需要不断扩产维护行业地位，也不像他们一样可轻易获取更多资源，从而刺激膨胀的野心。

　　但从根本上讲，过去五年是他们如何成功抵制诱惑、控制欲望、增强控制力的故事。无论朱共山，还是陈康平都有传统行业的经验。进入光伏行业之前，朱共山经营的是热电厂，成本、技术和融资对朱来说已经深入骨髓。陈康平此前则是苏泊尔电器的CFO，严格控制现金流是他的必修课。

　　这在一定程度上赋予他们在产业切入、扩张战略、成本控制与管理方面的与众不同。当然，这并不意味着它们完美无瑕，甚至保利协鑫和晶科都曾身陷丑闻。但作为“幸存者”，他们有着怎样的商业逻辑？行业整合时刻即将到来，他们会成为未来的行业领军者，还是会重蹈尚德、赛维的覆辙？

　　抵御诱惑

　　过去半年是陈康平进入光伏行业以来最如履薄冰的时期，国内十大光伏巨头毛利率均在10%以下，组件毛利一度只剩下百分之零点几。主管财务与江西上饶生产基地管理的陈康平，在上海与上饶之间跑动得更加频繁。

　　39岁的陈康平是典型的“高富帅”，虽性格略内向却韧性十足，在苏泊尔从成本会计一直奋斗到CFO。2006年12月，他离开苏泊尔，与李仙德（董事长，陈的妹夫）、李仙华兄弟一起创办晶科能源。得益于市场快速成长，晶科从2008年硅片产能的80MW，到2012年预计全年光伏组件总出货量至1000MW。

　　2008年金融危机后，他们改变了硅片生产商的定位，向硅片、电池、组件一体化转型，以期与市场直接对接。2010年高峰期，同行屡在单一领域喊出“全球第一”、“亚洲第一”时，外部供应商、内部高管都担心晶科一体化策略会拖慢发展步伐。

　　那时，硅片、电池市场供不应求，电池一度卖到10.3元1W，而组件只有12元1W，这意味着把硅片做到电池再做成组件，毛利率增值部分较少，反而不如直接卖电池或硅片回笼资金更快。

　　不断有地方政府官员给出极具诱惑的条件：“康平啊，赛维现在是多少规模，你们怎么样啊？你要我什么政策？”对于陈康平而言，这些都很诱人，也容易让人冲昏头脑。

　　抵御单一领域产能扩张的诱惑，避免被外界杂音干扰需要决心，陈康平认为唯有做一体化才能够培育市场，他坚持硅片、电池、组件三个领域产能持平，上下游自我配套。陈康平说，得益于提前布局，2011年欧债危机后硅片、电池订单大幅跳水，晶科手中依然有单可做。

　　陈康平的风险意识来自于过去苏泊尔的经历。在苏泊尔16年，他已经习惯了不跟风盲目扩张，而根据自己的定位和市场潜在的增长匀速发展。

　　外界普遍认为，晶科的逆势生存得益于过去“不碰硅”的选择，没有大的错误投资。当赛维、尚德这样的光伏巨头深陷多晶硅、薄膜电池投资泥沼时，没有明显投资负担的晶科反而可以“轻装上阵”。

　　多晶硅价格曾一路疯涨，2008年初，当晶科与资本市场接触上市事宜时，投资基金、券商普遍提出“没有长单怎么上市啊？”囿于资本市场压力，晶科与美国HOCO签了一张每年两三百吨的长单，比起尚德等巨头而言小得多。

　　但自签署协议起，陈康平心中始终惴惴不安，“签署长单需要2000万美元的预付款，同时锁定那么高的价格，一旦市场发生变化，代价将是极其高昂的”。2010年5月，晶科成为金融危机后首家在美上市的光伏企业，为防止夜长梦多，他们很快将手中的长单一半转手于人。

　　在“拥硅为王”的时代，许多光伏企业开始涉足硅料生产，内蒙古、新疆等地方政府频频伸出橄榄枝，劝说陈康平在当地投资，且提供了极具诱惑力的条件。

　　是否跟风投资多晶硅，陈康平和李仙德几次权衡。晶科也曾一度计划在新疆建硅料厂，但还是在前期规划阶段搁浅。

　　“当时太多的企业涌进，政府给我们提供便宜电价也会提供给别人，我们也没有很强的项目经验和竞争优势，觉得还要等一等。”陈康平很清楚，政府给再多的钱都是借而不是送。

　　Martec迈哲华（上海）投资管理咨询有限公司能源电力总监曹寅则给出另一种解读：“一些企业当时不是不想扩产，而是拿到资金和支持没有尚德和赛维那么多。如果晶科和昱辉能够像尚德和赛维一样轻易获得各种资源，或许也会像它们一样扩张。”

　　战略专注

　　机会遍地的时代，从多晶硅，到硅片、电池、组件，产业链上的每一个环节都赚钱。从哪个环节切入，向上还是向下延伸则涉及到企业家扩张策略与战略方向的把控，深刻影响到了其生存现状。

　　相较于赛维覆盖多晶硅、硅片、电池、组件以及下游电站系统的全产业链重投资，保利协鑫则专注于三个环节：多晶硅、硅片以及下游的光伏电站；晶科在2008年转型之后，更专注在组件领域发展，以及向下游电站扩张。后起之秀们的专注亦是他们的生存逻辑。

　　2005年底，朱共山希望将产业链扩张到太阳能领域，从哪里起步是个问题，当时赛维、尚德在硅片、电池等领域均已如日中天，市场严重缺硅料却是不争的现实。

　　朱共山经过对美、德等硅料巨头研究后，决定在这个投资、技术门槛均较高的领域干下去。2006年，保利协鑫斥资70多亿收购江苏中能60%多的股权，从上游多晶硅进入光伏行业，这在当时是一场豪赌。

　　44岁的吕锦标曾担任过保利协鑫集团的董事长助理，2006年后担任江苏中能的副总经理，他见证和参与了保利协鑫在多晶硅领域崛起的过程。

　　是时，江苏中能的两名小股东韩华新能源有限公司、晶澳太阳能公司，对于多晶硅生产信心不高打算退出。在朱共山的劝说之下他们分别留下不到10%的股权。朱共山表示，工作和风险均由自己来承担，并可为他们保留董事席位，但希望他们留下来给自己也给外界比如银行一点信心，不要让外界觉得这是个“烂摊子”。

　　江苏中能联合中科院下属的化学研究所合作设计、推进工程。他们从国外采购设备，并从江苏的石化系统聘请大量技术人员参与设备安装建设。而那时，彭小峰则照搬了其过去硅片生产的经验，从美国德州请来福陆集团为其承建位于马洪的1.5万吨多晶硅工程项目。业内人士认为，福陆公司确实帮美国的一些公司做过多晶硅厂，但主要是“按图施工”，灵魂在业主那里。多晶硅生产作为一个系统工程，需要在建设的时候让运行的人提早参与。

　　江苏中能的扩张速度极快，其一期工程用了17个月时间，二期1500吨减至10个月左右，第三期遭遇金融危机，当包括赛维在内的晶硅暂停生产或者紧缩业务时，江苏中能却逆势扩张，进行第三期扩产，三条生产线扩产规模达1.5万吨。

　　“从多晶硅向硅片延伸较容易，而从硅片延伸向多晶硅就难得多。”吕锦标认为保利协鑫产能扩张的节奏恰恰踩在了国内市场需求增加的脚步上。而赛维在马洪的多晶硅生产进度则相对缓慢，到2011年9月第三条5000吨生产线才建成，延误了多晶硅盈利的多个时机。

　　在风险控制上，Solarbuzz中国分析师廉锐认为，保利协鑫多晶硅产能虽然扩张迅速，但循序渐进，通过一期一期扩张，相对稳健，而赛维在马洪的基地一下子就计划做3个5000吨，当战略路径出现失误迟迟无法达产时，则陷入被动。

　　“保利协鑫掌门人朱共山应该是个格局很大的人，做什么都冲着第一去，但在扩张的同时又始终保持专注。”廉锐说朱共山的专注包括坚决不介入电池、组件领域，不和客户产生竞争关系。而赛维在硅片、电池、多晶硅每个环节都没有做到最好之前就把量拉上去了，使得风险倍增。

　　“供不应求时期，干得越多越赚钱，但是在竞争激烈时期，只有做到最好的才能够生存。”廉锐说。

　　严控成本

　　当光伏行业如日中天时，尚德组件毛利率高达20%以上，那时光伏行业带着高科技的光环，人们认为它应该像微软、英特尔、苹果这样的高科技公司，毛利率会达到50%、60%。然而今年一季度尚德毛利率掉到0.6%，二季度受到过往投资的影响更跌落至-10%。

　　光伏产业回归到传统制造业的盈利水平，严控成本成为必需。

　　陈康平向本刊介绍，晶科成本控制主要在非硅成本，通过调整生产过程中的工艺进行成本优化。今年上半年晶科将硅片、电池、组件事业部打通，要求部门之间加强协同，降低生产过程中的损耗。

　　晶科另一控制成本路径是将研发与生产紧密衔接，“避免在实验室效率很高的技术，却最终不能量产，从而带来人力和资金的损耗。”晶科能源全球品牌总监钱晶说。

　　保利协鑫的成本控制能力一直是业界之谜。过去五年间，保利协鑫将多晶硅成本由2008年的每千克66美元降低至现在18美元左右。与同期崛起的全球多晶硅产业新贵OCI相比，OCI成本从40美元/千克降至25美元/千克历时4年半，而同样的成本区间保利协鑫仅仅用了1.25年，国内另一著名多晶硅厂商大全新能源在去年年底尚未降至30美元/千克。

　　第一期生产时，江苏中能主要依靠进口设备，其后它们买下国外进口的工艺包，将里面的设备分包给国内做，逐步将成本消化。2009年江苏中能开始运用自主知识产权的冷氢化装置，使得成本大幅下降。

　　保利协鑫还通过持续技术改造来降低成本，比如通过技术优化将电耗降到最低，每公斤多晶硅全流程耗电低于70度，比国际大厂低30%左右。吕锦标认为，保利协鑫的成本控制还得益于早期的集中规划，2006年保利协鑫在徐州规划了万吨生产基地，虽然最初产能只有1500吨，但到了2012年产能已扩张至65000吨。

　　一方面，集中效应降低了公用的水电气设备成本；另一方面不同生产线的运营班子、建设班子在一个工厂，技术上可以互通互融，运行中发现问题，可以迅速反馈到新的生产线上进行改造。

　　这还降低了维修带来的时间成本和生产成本。吕介绍说，通过生产线的集中，可以实现生产线之间的协同效应，当一条生产线其中一个设备进行检修时，可以用其它生产线的设备提供支援，不至于全线停产。

　　保利协鑫的执行能力背后显示出朱共山很强的管控能力。据说，朱共山是一个肯挑担的人，开董事会时，他会向董事们主动说我明年要做成哪些事情，给自己加压，“他既是管理层，又是执行层。如果有8分力量，肯定会使12分。”吕锦标说，经过长期的建立信任的过程，来自保利和中投的董事实际上将运营放权与朱共山。

　　不过，现在“成本之王”的日子也不好过，今年上半年虽然产量翻番、销量达去年5倍，多晶硅成本下降14.5%，但毛利率却大跌24.3%，导致上半年亏损达3.3亿港元。

　　今年二季度的投资者会上，54岁的朱共山希望投资者能给他一点时间和信心，他说保利协鑫正在研制新的多晶硅技术，成本将在明年下半年再度降低。最后，这个老红军的后人用一口浓重的苏北口音说“我本人将亲自负责这个项目”。