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　　12月15日，梁训瑄应北京大学管理案例研究中心的邀请，来到光华管理学院就我国机床工具工业国际并购实践与师生进行分享。
　　这位今年82岁，自称是“80后”的老人最近频频被邀请到各种场合介绍中国机床工具业的并购经历。这也难怪，我国机床工具业至今已有十几项国际并购项目，身为中国机床工具工业协会名誉理事长的梁训瑄几乎都直接参与，堪称这一领域的权威人士，同时，他也被毫无疑问地视为中国机床业海外并购的最佳见证人。
　　领先一步
　　“2002~2008年间，我国机床工具工业走出国门进行国际并购共完成13项：其中德国7项、美国3项、日本2项、法国1项，总的来看，并购后都已达到了预期目的，运转效果也较为满意。”梁训瑄表示。
　　“机床工具工业的国际并购是从2000年开始，属于起步较早的行业。就整个机械制造业而言算是开路先锋。”
　　梁训瑄认为，近年来国内外环境的变化都为机床工具行业进行海外并购提供了适合的条件。比如在国际方面，国际机床工业相对的不景气和可利用技术资源的相对丰富为并购提供了有利条件。
　　因为机床工具行业的产业特性是主要由小规模企业组成，这在国外的机床企业中表现比较明显，比如美国40～100名员工的机床企业占总数的 60%以上，德国机床工具企业平均员工人数127人，西班牙、意大利、英国、日本等机床工具工业发达国家的企业规模也都类似，而且其中有很多的家族企业，抵御经济危机能力薄弱。
　　“这些企业技术水平较高，不少具备国际品牌，且并购项目单项投资规模不大，正好符合我国机床工业国际并购的选择条件。”
　　梁训瑄说，我国鼓励“走出去、引进来”的改革开放政策环境以及国家良好的外汇储备都为企业提供了前所未有的有利客观条件。
　　同时，从行业条件方面来看，由于我国机床工业近年发展较快，按梁训瑄的话说就是整体上已进入世界第一方阵的前列，产业具有一定规模，管理具有一定水平，技术吸收能力较强。
　　然而，并购必须从自身需求出发，梁训瑄说，中国市场需求非常旺盛，市场容量7年来居世界第一，但技术开发能力与国际先进企业相比仍有差距，特别是高档、特殊产品仍然依赖进口，且进口量占国内市场容量达38%。因此急需寻求国外技术资源来提高技术水平满足国内市场需要。同时也可以利用这一并购项目作为跳板、桥头堡，提高国际知名度，建立国际营销网络开拓国际市场。
　　除了行业特性以外，梁训瑄表示，机床工具行业的海外收购之所以比较成功，一个重要原因就是从建国初期，机床工具行业就一直和海外企业保持着相对密切的联系。
　　合作方式的升级
　　作为这一过程的历史见证人和参与者，梁训瑄把国内外机床行业的合作过程划分为五个阶段：
　　第一阶段是指20世纪50年代的苏联156项支援，尽管其中机床工具行业的项目比较少，但是当时的引进是具体而全面的；
　　第二个阶段是指20世纪60年代大规模采购先进生产力，当时我国曾经花费1亿美元采购国外设备，支援机床工业的“三线”企业建设，通过这一事件，为我国机床工业与国际同行取得联系打下有利基础；
　　第三阶段是指20世纪70年代引进单项技术，这也是国际上的常规做法，特点就是买一项是一项，很多时候国内企业只是买了一个阶段性的技术，但如果没有实力去发展所购进技术，这项技术很快就过时了；
　　第四个阶段是指20世纪80年代寻求国际技术合作，这是一个新的发展阶段，我国机床行业搞成了几十项，对推动技术提高产生了积极作用；
　　第五个阶段是指进入21世纪兴起的海外并购，这一趋势到现在依然方兴未艾（眼下仍有不少企业和梁接触筹划新的并购项目）。第五个阶段可以认为是在前四个阶段的延伸和发展，是前几阶段国际技术合作的升级，比如在行业中的某些海外并购对象就是曾经合作过多年的境外企业。
　　大连机床在收购英格索尔之前，与德国因代克斯公司、英国600集团已有合资合作的经验，对国际化管理人才已有一定的储备。而上海机床厂在收购沃伦贝格之前，也与之有20年的技术合作经历。
　　梁训瑄说，合适的国际并购不仅能提高我国企业在产品技术水平和经营管理的国际竞争力，而且在当前国际经济领域一片萧条情况下，如果操作运行得当，将是发挥优势互补、取长补短取得双赢的一种可行途径。
　　“但必须强调的是，我国机床工业并购海外企业的主要目标是，以获取技术和提高经营管理水平，增强国内、国际市场竞争力作为主旨，而不是仅仅为了扩大生产规模，或净享对方市场占有份额，也不是单纯以投资海外市场来获取高额经济回报。”
　　借船出海
　　虽然技术是促进机床企业进行海外并购的最大动因，但不可否认，国际品牌的诱惑也起到了相当大的作用。梁训瑄说，就他所经历的机床并购来看，企业都希望能获取国际品牌和相关的经济效益。
　　获得并购对象的品牌，稳定并扩大了并购对象的传统市场是机床企业完成并购后共同的做法。他们都利用并购对象的强势品牌，结合中国制造的成本优势，提高了传统市场的占有率，由此实现经济效益显著提升。
　　但难能可贵的是，不少国内机床企业在并购之初就想到了获取国际品牌后继续开发的能力。
　　比如沈阳机床并购希斯后，通过企业内部技术交流合作大幅度提升研发能力，实现了产品的快速更新和市场的快速扩张。他们利用希斯技术生产的五轴车铣中心，不仅在国内处于领先地位，还打进了欧洲市场。
　　“此外，整合并购双方的采购体系和市场营销网络，改善企业的供应链也是必须要做的功课。”梁训瑄说，这样才能形成规模经济和上下游协同效应，降低了企业的经营成本，增强了产品的国际竞争力。
　　他认为这些企业之所以能获得初步的成功，首先是因为收购双方属于同一行业，在技术、产品、市场上有很强的互补性，通过收购实现了双赢。其次是中方公司与被收购企业有着多年的合作关系，比较熟悉对方的体系和运作，而且在并购前进行了深入调查，保证了收购的成功。