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　　近年来，出自沈阳机床集团的中高档数控机床，有的成批量进入国家重点行业的核心制造领域，先后成为上海磁浮列车、神舟载人飞船的开发装备；有的打破了国外厂商在汽车发动机领域的垄断，被东风朝柴、一汽发动机厂、东方康明斯等国内发动机企业竞相采用。
　　　　
　　从一个上世纪９０年代还在困境中挣扎的大型国有企业，到今天跻身世界机床制造业十强，沈阳机床集团靠什么发生了如此巨大的变化？董事长陈惠仁说：“坚持创新，是一个决定性因素。”
　　　　
　　“没有自己的技术和品牌，腰杆永远挺不直！”
　　　　
　　上个世纪９０年代，国内最大的机床制造集团――沈阳机床集团陷入低谷，步履维艰。万余人的中捷厂，账面上现金不过几千元！主力第一机床厂，连续四个月开不出来工资，第三机床厂破产倒闭，专家、技术人员和有经验的工人大批流失，整个集团濒于倒闭的边缘。
　　　　
　　企业产品“几十年一贯制”，没有创新，以致丢失了市场，是集团陷入困境的一个重要原因。当时在第三机床厂装配车间的李永训师傅说：“一年到头就鼓捣那么几个产品，我闭着眼睛也能装起来！”产品开发部的王森林回忆，当时国内机床厂都在１００万元以下的产品领域争夺市场，为了卖出一台产品竞相压价。而国外的产品由于技术含量高，一台设备卖到１３００万元仍供不应求，一台的价格抵得上１０多台国内同类产品、近４００台普通机床！
　　　　
　　像那个时期的多数企业一样，沈阳机床也曾走过一条从“照葫芦画瓢”到引进技术的路子。
　　　　
　　第三机床厂曾引进一套设备，技术人员打开包装一看，里面竟放了一块肥皂。“肥皂问题”成了技术引进的大事：是由于有润滑作用的必备品？还是纯属意外？技术人员商量来商量去，还是决定在自己的产品包装里也放一块肥皂――外国技术肯定不会错！后来得知，那不过是外方工人洗手后落下的！另一次，一套引进的技术生产出来的设备漏油，如此明显的产品缺陷，技术人员硬是不敢改。漏油的设备被批量投放市场，直到客户纷纷来找，才大着胆子把漏油的毛病“堵上 ”。
　　　　
　　“照葫芦画瓢”不行，集团开始走技术引进的路子。１９９５年，集团的一家企业下狠心花４０００万元人民币引进了美国桥堡公司的一项技术，由于对该技术领域不了解，结果前脚刚引进，后脚就落后了，勒紧裤腰带节省出来的４０００万元打了水漂；落后的咱不要，企业想引进一套先进的日本“龙门五面加工中心”，开始人家不给，后来对方到厂里一调查，反倒痛快答应了。设备引进了，培训也做了，就是生产不出产品，引进的设备成了废铁。
　　　　
　　谈起技术引进和自主创新的关系，沈阳机床集团总经理关锡友深有感触：“技术引进在一定阶段是必要的，但必须和自己的研发能力适应起来。而且，核心技术、关键部件是绝对引进不来的，说到底还是要靠自己，没有自己的技术和品牌，腰杆永远也挺不直！”
　　　　
　　培育创新“沃土”，人人琢磨创新
　　　　
　　冗员、债务包袱、企业办社会是压在国企头上的“三座大山”，而在旧体制、旧机制下形成的旧观念则是更为沉重的“第四座大山”，干扰和阻碍着企业的创新与发展。
　　　　
　　为了培育创新的“沃土”，２００２年，以机制创新为突破口，沈阳机床集团坚决地对干部、用工和分配制度“动了刀”：一个工人苦干加巧干，按新的核算标准，一个月下来，工资可拿到４０００多元，超出一般人三四倍！这件事轰动了全厂，因循守旧、“掐尖”等妨碍创新的旧恶习被一扫而光！
　　　　
　　集团管理部门从原来的２０多个一下砍到９个，设立“八部一室”，车间以上部门只设一名中层干部，实行单一首长负责制，彻底改变了从前工作中多头管理、互相扯皮、互相推诿的现象。
　　　　
　　机制创新搬开了“第四座大山”，尊重技术、尊重人才的制度设计使创新成为企业的文化和灵魂。记者在这里听到两个新词：“边际贡献奖”――谁搞技术创新带来市场增值，就给谁利润分成，分成比例从增值利润的３％向１％逐年递减！“技术专家制度”――对于评出的技术专家，给予部门领导同样的待遇！
　　　　
　　一大批创新人才脱颖而出。集团研发中心技术人员的一般年龄不过二十八九岁。今年３０岁的邹颖，２５岁时就已经是国家“十五”科技攻关项目的技术主管了。２００１年，她带领攻关小组努力创新，将分钟内一般三四千转的主轴转速短时间内提高到７０００转，各项指标均达到国内同类产品先进水平。
　　　　
　　人人琢磨创新，人人以创新为荣，在机床集团形成氛围。一线磨工范纯英以前加工的主轴又粗又笨，表面抛光全靠硬磨，既费力又难保证精度。他先尝试着用机油加氯化钠和金刚砂做研磨膏，发现工件“拉毛”，又试验着把机油改煤油，这一新招还真灵――现在经老范加工过的主轴，表面都能照出人影来！
　　　　
　　走出三着好棋，实现跨越发展
　　　　
　　不在同一起跑线的百米冲刺，没有超常规的手段，谈何赶上和领先对手！
　　　　
　　机床集团走了三着好棋。
　　　　
　　第一着棋：用好“他山之石”，与国际先进技术高端对接。
　　　　
　　２００４年１０月２９日，沈阳机床集团全资收购德国希斯公司！德国电视台对此评论道：“中国巨龙拯救了困境中的德国公司。”德国希斯公司是一家拥有１４０年历史的企业，产品应用于航空航天、能源设备、船舶制造、通用设备等基础行业。由于欧洲经济总体形势等原因，希斯于２００４年８月１日宣布破产。对沈阳机床来说，并购德国希斯，可在欧洲建立起生产和采购基地，更为重要的是，生产大型、重型的机床设备是希斯公司的优势，并购希斯公司，可以实现该领域的高端技术互补和创新，帮助沈阳机床集团迅速靠拢世界机床前沿。
　　　　
　　第二着棋：坚持自主原则，建设自己的高端创新研发基地。
　　　　
　　２００５年的德国峰会上，沈阳机床集团向三家德国技术公司开出了优厚条件，准备在１４个系列产品上寻求合作开发，但德国公司只接受了其中的两三个产品，原因很简单：这些技术太核心了，与你们合作无异于自掘坟墓！
　　　　
　　现实再次让沈阳机床集团认识到：必须建立自己的创新研发体系，这才是集团的“长青基业”。命名为“ＰＲＤ计划”的沈阳机床集团自主技术创新战略行动，被列入沈阳机床集团发展战略纲要，计划经费投入上亿元，现已全面启动，创新方向将涵盖汽车、航空航天、船舶、能源电力、电子等不同领域；数控机床高性能功能部件的研制与应用，数控机床共性关键技术的研究也被列入“ＰＲＤ计划”，并在上海、北京及德国设立了分部，与同济大学和北京航空航天大学合作，将柏林工业大学等作为人才培训基地等，为公司５年之后的技术和人才做储备。
　　　　
　　第三着棋：围绕市场自主创新。
　　　　
　　在机床集团的厂房里，记者看到，正在生产的每一台机床上，都标明购买厂家、交货时间。工人们告诉记者，这里的每一台机床都是根据订单生产的。
　　　　
　　市场已成为集团技术创新的指挥棒。沈阳机床集团不断研究如何面对全球采购与营销，如何紧贴市场，确定自己的市场创新战略。中捷摇臂钻床厂技术部部长吴春宇说，紧贴市场创新就要实现“营研结合”――科研人员经常到客户中了解需求，甚至到市场营销部门“挂职锻炼”；沈阳机床集团要求创新技术要服务于个性化的客户需求，设计、生产产品要能“量体裁衣”，才算贴紧了市场。
　　　　
　　以前厂里搞个新产品，要经过市场调研―新产品开发―样机试制―生产考验―定型鉴定―小批量生产―批量生产，一个产品从研发到批量生产，少不了三年五年。现在除了研发之外，订单生产的程序是：客户订货―设计安装―交付生产，整个过程不过半年左右时间，大大提高了市场竞争能力。
　　　　
　　集团董事长陈惠仁说，高端的数控机床技术仍是我们的软肋，中国的机床工业水平，与世界发达国家机床工业的综合差距是１０到１５年，他们准备用３到５年的创新和发展，将差距缩短为零！