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今年初，新冠肺炎疫情来袭，零售业受到冲击，Forevermark新零售门店也不可避免出现业绩下滑。De Beers全球业务转型与运营总监的Benson Wu自春节后积极组建集团“危机应对小组”，一方面确保员工健康与工作合理安排，另一方面最大化降低运营水平和市场投放，同时不断监测市场情绪和政府政策，以便调整和制定后续计划。用他的话说，“春节至今几乎没有休息的时间。”

他坦言，虽然读商学院时研究过“危机应对”，但当危机真正来临时，还是能感受到巨大的挑战和压力，“难点在于如何在短时间内做出快速并复杂的决策，兼顾企业的中长期发展，并推动变革，这对管理层的领导力要求是不一样的。”

疫情期间，Benson践行了“一个减法，两个加法”的策略。在他看来，运营良好的企业必须加法和减法同步做，才能在度过危机之后迎来新的增长，一味做减法只能让企业重新站起来而已。

Benson的“减法”包括减去一些不必要的开支，降低运营水平和日常投放，而“加法”则要以消费者为中心去推动整个产业链的发展，去拥抱以数据驱动的新技术，投资大数据、社交媒体和消费者洞察分析，同时优化自上而下的产业链，助力公司建立优势和差异化。此外，“加法”还包括关注核心组织能力的变革和提升，拥抱新的工作方式，建立新的能力组合，更敏捷化地管理团队。“疫情期间运营慢了下来，我们利用这段时间给员工和合作伙伴开展线上培训课程，真正去赋能并提升他们的能力。毕竟技术还是要人来驱动和执行。”他说，“这些内功的修炼不能因为外部危机而停止。”

Benson认为，从长远来看，这次疫情是一种外部的破坏性创新，加速了新零售领域的数字化转型。随着越来越多的消费品品牌把业务和与消费者的沟通转移到线上，甚至把大秀搬到线上做直播，整个市场迎来了一场快速的变革和转型。以往纯线下为主的零售品牌在疫情之下不得不主动转型，更多地拥抱新兴媒体和新兴渠道。