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       在新技术真正为车企带来红利之前，经济衰退和人口结构变化可能会先行对汽车销量带来双重打击。电动汽车、自动驾驶和共享出行服务的崛起也会对部分车企造成致命打击。在经济、人口与技术的三重威胁下，车企如何自救？

       风暴来临

       当车企领导层忙于应对技术革新时，很少有人注意到，在新技术真正为车企带来红利之前，经济衰退和人口结构的变化可能会先行给汽车销量带来双重打击，削弱企业实力，甚至使得有些企业难以度过转型期。

       贝恩分析表明，美国汽车市场可能最先遭遇经济衰退和人口老龄化的打击，且可能遭受最严重的影响。相反，电动汽车和新出行服务可能会率先进入亚洲和欧洲市场，并快速扩张。贝恩公司认为，到2020年代中期，亚洲和欧洲汽车市场也将遭遇这一系列影响，难逃变革。

       近期美国汽车需求量大幅增长，在很大程度上抵消了2008-2009年经济衰退造成的影响，并且已经超越历史结构性需求线，但这种现象却掩盖了婴儿潮一代步入退休高峰这一关键性人口趋势转折点所造成的影响。

       到2020年代初期，美国15-64岁的人口增速将降低至几乎为零。

       贝恩分析表明，到2025年，仅人口趋势这一项变化就会让美国汽车市场整体需求量下跌至1150万辆。移民增速下降会使结构性需求量到2025年进一步降低至每年1000万辆左右。

       随着电动汽车达到全面发展的临界点，在2020年中期还会有第三项威胁对汽车行业产生冲击。届时内燃引擎即将面临的颠覆程度和速度可能与苹果推出iPhone时诺基亚和黑莓所面临的困境不相上下。

       行业影响

       到2022年，纯电动汽车将越来越受欢迎。随着电动汽车的快速普及，那些准备好充分利用这一优势的整车厂将先于迟疑观望的竞争对手。内燃引擎汽车零部件供应商销售合同会骤减，行业整合将加速。

       随着自动驾驶电动汽车有可能在2020年代中期实现商业化，共享出行服务也将蓬勃发展。在两种趋势的共同作用下，消费者将开始减少其汽车保有量：一是低成本机器人出租车日益增多，二是用一部自动驾驶汽车取代两部或更多部家用车。这种转变反过来也将导致下一代人中持有驾照者减少。

       电动汽车和自动驾驶汽车的“组合拳”将对全球汽车价值链造成严重破坏。传统汽车经销商的每一个利润来源均将经历结构性下滑，包括新车销售、汽车金融、维修和保养。

       一度以品牌区分的汽车，大众商品化特征将越来越明显，尤其对下一代消费者来说，随着新型汽车服务逐渐多样化，客户需求不断改变，整车厂对市场的控制力将越来越小。随着时间推移，汽车制造商面临着最终成为富士康那样的合约制造企业的风险：他们只能供应硬件，而新进创新者经营业务、主导市场、拥有客户并获得高额回报。

       自动驾驶汽车网络将从城市中心开始逐步扩展到郊区和乡村，随着车队和共享出行服务公司成为汽车的主要购买者，传统经销商模式面临被颠覆的威胁。

       自动驾驶汽车的崛起将尤其对卡车运输和物流行业造成巨大颠覆，数百万卡车、出租车司机和配送岗位将可能因此消失。首批采用自动驾驶汽车的公司将建立成本优势，从而帮助他们从其他货运甚至铁路运输公司手中赢得市场份额。

       自救方法

       一些企业能够做出正确的选择，并以此为中心快速展开行动。他们的秘诀在于明确企业面对的不确定因素，并将这些因素分为“至关重要型”和“无关紧要型”两种。

       接下来他们设想了一些可能发生的未来场景，并详细罗列了每一个场景所包含的威胁和机遇。在这些场景的基础上企业领导层制定了一系列战略选择，让他们既能够专注推行某个单项措施，也能针对不同的场景灵活调整。最后，他们留心观察市场出现重大变革时的一些明显迹象，一旦发现就会按照场景规划中明确的步骤采取行动。

       这种方法让企业能够率先察觉变化趋势——比如利润池的变化和新技术在市场上发展的速度。掌握这些知识的企业能够先发制人，抢走竞争对手的市场份额和利润。即便是面对不确定环境，他们也能通过投资“无悔行动”、制定选择方案和防范措施、为大规模投资做好准备这三个步骤制定战略。具体如下：

       1、无悔行动

       此类行动无论在任何情况下都能提升企业韧性，为企业带来益处。降低成本和提高运营效率是典型的“无悔行动”。

       另一个重要步骤是明确有哪些“无悔行动”。在变革期间，不同的利润池有减有增，而且通常此类趋势很早就开始出现。针对出现利润萎缩的业务，企业领导或调整投资水平，或直接出售资产；而针对未来利润增长的领域，通过兼并购和建立其他能力来调整自己的定位。

       2、选择方案和防范措施

       成功的企业不会全面铺开分散火力，他们通常针对某个特定场景制定战略选择方案。例如，成立合资公司，从而以较低成本进入市场；或者进行项目变革，尽管成本会有所增加，但能提升企业灵活性。在决定投资于哪个既定选项时，企业领导层需要通过计算确认这项措施在不同的潜在场景中所具备的价值高于所需的成本。

       重新评估供应链也是关键一步。一旦一些供应商无法熬过即将到来的转型期，这对汽车制造商来说就像多米诺骨牌——倒闭的供应商会立刻迫使汽车工厂关门。领导层必须仔细审视企业的供应商，从中识别哪些有可能成功转型，并且采取相应行动进行转变，确保稳定供应。

       3、大规模投资

       大规模投资的关键在于时机，因为不同场景下大规模投资带来的回报可能会有所不同。企业必须耐心等待，洞悉最佳时机出击。同时，提前规划至关重要，它能够使得企业具备相当的灵活性以准备随时快速出击。早于竞争对手识别出正确的市场迹象，能为企业带来6-12个月宝贵的领先时间。

       对于车企来说，电动车步入商业化快速发展的一个主要迹象，就是电动车的价格下跌至低于相同型号内燃引擎汽车价格的水平。而在自动驾驶汽车领域，第一个大规模商业化服务的出现也是一个重要迹象。

       其他迹象与一些已经出现的人口结构和消费者行为变化趋势有关，比如网约车的普及、去机动车热潮和年轻人中持有驾照比例的降低等。

       引擎切换

       我们将汽车制造商原有的核心业务称之为“一号引擎”，车企新的业务和业务模式即为“二号引擎”。在经历此次大动荡之后，汽车制造商所面临的结果之一就是“一号引擎”会随之衰落。因此这些车企需要“二号引擎”来实现未来增长。

       两大引擎需要不同的方法。“一号引擎”业务的特点是规律性、可重复性、小幅度持续进步、谨慎的风险评估和快速的投资回报。“二号引擎”业务则主要呈现出敏捷性和创造性的特点，而且要求企业在进行投资时必须做好并不是所有投资最终都会有回报的准备。

       汽车、交通、物流行业即将迎来一系列经济冲击和技术革新，将使得很多传统汽车工业生态体系面临结构性衰退。那些消极等待、被动响应变革的企业有遭遇市值下滑、投资能力受损的风险。符合下一个时代要求的企业领袖则能够赶在变革前快速调整，积极应对。

       未来的10年，汽车行业动荡不安，提前制定灵巧的战略意味着留心观察变革逼近临界点的迹象，并在市场力量彰显威力之前，先于竞争对手采取行动。