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       专家猜测到2020年，中国产业增加值占全球产业增加值的比例要从2000年的5.72%增长到10%以上；制成品出口占全球制成品出口的比例，要从2000年的5.22%增长到10%以上。到那时，中国还要有一批强盛的机电制造业团体，形成若干个有特色、有国际着名度的机电制造业集中地。但是现在中国企业面临挑战与压力，要重视国际市场的差距。

技术

       目前，跨国机电企业的设计能力和水平以及加工手段都高于我们，他们都有超前的设计贮备，而我们既缺资金又缺技术。

品牌

       已进入中国的国外机电企业，在国际上都是享有盛名的跨国公司，他们有良好信誉度，能为用户提供优质的产品、完善的服务。而中国企业对语言、市场的认识程度较高，对文化的需求也相对了解，因此建立自己品牌的可能性更高。

服务

       国外机电制造商以所在国的法律为绳尺，决不搞承诺竞赛，服务上十分规范，非但不贴钱，而且有获利能力，用经济手段促进他们服务水准的进步。

资金

       目前我国机电制造商很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限。有的甚至负债经营，要想贴近市场，也匮乏改造能力，产品都在统一个层面上。因此企业发展难题重重，往往迫于无奈，陷入价格战。

规模

       美国的机电工具市场有400亿美元的市场容量。如美国施耐宝公司，是S﹠P500强企业之一。产品包括手动及动力工具，汽车诊断及修理设备，诊断技术及相关产品，广泛应用于汽车、航空及其他贸易领域。

战略策划

       世界一流公司的产品，往往给人一种非常清楚的印象。我们不少机电企业战略多元化，同时存在着过度竞争，众多的海内厂商和品牌主业不凸起，核心竞争力差。因此，出产企业要专业，要成为产品种别的领导者。中国企业目前规模较小，不应急于做的面面俱到，而是应先把一类产品做的最好。

营销治理

       中国机电经营治理模式有待立异，治理经验，治理手段，治理人才都面对挑战;市场的治理，价格的治理，促销的治理都在一个中等或中上等水平。

渠道

       中国市场本身的需求越来越大，很多外国企业到中国来出产，他们更为看重的是中国市场。中国机电制造商大部门以海内市场为主。但是海内市场正在变革之中，传统的大贸易经联会、贸联会、华联系统和交电系统都是没有经济关系的联合体，资源铺张，企业的营销本钱高。中国机电出口额仅占总量的百分之几，拓展海外市场仅仅是开端，要走出去，缺乏跨国精英人才和商业经验。

机制

       跨国公司都建立了现代企业轨制，产权明晰，而且可操纵。

       我们传统的机电制造企业，即使已上市，但是还可能存在一种怪圈，就是运作规范的企业，也多多少少留存着传统治理机制下的痕迹和烙印，由于都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的施展。

科学决议计划机制

       不少国人都以为外国人不了解中国市场，实在外国制造商很会用高薪骋请中国本土化人才，舍得花钱购买信息，建立行之有效的信息通道和快速反应的决议计划管道，而中国机电对于市场的响应，往往滞后，我们往往在该决议计划的时候又缺乏了决断以至延误商机。