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    石材行业新一轮洗牌正在加速进行。据中国石材协会统计数据显示，规模以上石材企业的数量在2017年末达到最高峰值后，自2018年伊始一路减少，到2018年末共减少452家。2019年8月末规模以上企业的数量2683家，较2018年末减少392家。

    记者采访发现，规上企业锐减的主要原因在于资金链断裂。中国石材协会秘书长齐子刚认为，当前中国经济从高速增长向高质量发展转变，增长模式由投资驱动向消费驱动转变，传统石企的经营模式难以再持续，行业“马太效应”更加明显，石企竞争日益激烈，市场资源将更加向龙头企业集中。

    石企两极分化日趋明显

    日前，齐子刚在做2019年国内石材行业分析会上，给出了这么一组数据：2019年8月末，规模以上企业中亏损企业190户，比去年同期增加26户，比上年末减少29户；本年累计亏损额4.84亿元，比去年同期增长1.35亿元，同比增长38.52%。亏损企业面7.1%，比去年同期增加0.97个百分点。

    “从数据不难看出，现在中小石材企业亏损居多，行业两极分化非常明显。”齐子刚说，如果中小企业还继续孤军奋战，没有改变增长模式的话，未来会更加艰难。而综合实力雄厚的大企业，可能会获得更多优势资源。

    日前，记者来到福建省华辉石业股份有限公司，其业务室墙上的排期表密密麻麻，订单交货日期排到了明年五六月。华辉股份副总经理潘小毛告诉记者，华辉目前只跟央企合作，虽然合作周期长，但有始有终，走完流程，一分钱都不会少给。那些有欠账、赖账前科的装饰公司，基本不考虑。

    而作为福建省第一家人造石企业，福建鹏翔实业有限公司生产的再生石，不仅涵盖产品种类多，应用范围也极为广泛。创立13年来，规模不断扩大，年产值逐年攀升，而且经过逐年投资和升级改造，企业生产技术在行业内也名列前茅，现阶段企业生产经营状况佳，处于产销两旺的局面，更成为华为等知名企业的战略合作伙伴。

    此外，刚刚登上福建新闻联播的泉州华润石业有限公司，也向外界交出了一份骄人的成绩单。过去一年，华润石业石材进口量达5000多个标准柜，主要来自葡萄牙、土耳其、埃及等多个国家，石材成品出口量达600万美元以上，主要销往北美、中东等地区。

    得益于对石材行业和应用市场的深刻理解以及规模化资源聚集优势，石材龙头企业保持稳定增长。石材行业集中度将进一步提升，市场份额将进一步向龙头企业集中。而中小型企业则是在行业巨头和独角兽企业的夹击下谋发展。

    南安市海波石材有限公司总经理江闯告诉记者，他们工厂不对外加工，但家装和工程都有承接。“有欠款的工程都不接，所以今年工程订单量明显减少，大概再过半个月，最后一单就可以交货，放假回家了。”江闯说，今年行情不太好，放假就早一些。等明年有单了，再开工，具体开工时间未定。

    无独有偶，位于石井中泰集控区的南安市艺桥石材有限公司，也正在做最后的生产冲刺。艺桥石材总经理卢中华坦言，往年订单量较多，都是要过完“尾牙”之后，工厂才放假。“今年，订单没排得那么满，应该会提前放假”。

    业内人士白利江告诉记者，目前石材业已呈现出明显的“头部效应”，资源进一步向优势企业集中，未来行业仍将延续这种趋势。这里的资源包括资金、客户资源、政府资源等，小企业面临资金压力，客户资源进一步向大企业集中。同时，大企业获取政府资源的能力远远强于小企业。

    品质是企业发展分水岭

    在鹏翔实业董事长王少芳看来，企业没有与生俱来的实力，有的只不过是对品质一如既往的坚持。

    王少芳坦言，为了坚持品质，鹏翔也曾渡过多年非常孤独的日子。“别人是拼命降低成本，先打死竞争者。而我们鹏翔是想，怎么做得比别人好，卖得比别人贵。”在鹏翔成立的13年时间里，他始终围绕着怎么让企业不倒闭在一直创新，一直提品质。

    说到品质，除了需要好的原材料，还需要好的设备才能实现。王少芳笑言：“鹏翔对生产设备的投入，不是谁都舍得的。一条水磨石的生产线就得1000多万元，都可以办一个厂了。”

    令他深感自豪的是，鹏翔每年帮助石材行业消耗了100万吨的石粉，并把做成的再生石产品销往120多个国家。王少芳说，有了这么多客户，他们提出的种种要求，形成了一种很好的“倒逼机制”，促使鹏翔在产品质量监管上完善制度。

    除了鹏翔，但凡越做越强的企业，对品质的要求都极为苛刻。华辉也不例外。潘小毛说，多年来，华辉一直在工艺技术上下足功夫，因为只有工艺技术好了，才能够生产出高质量的产品；只有生产出高质量的产品，才能够降低生产成本，并赢得更多的客户订单。

    “华辉承接的项目多是各地的地标性建筑，不仅石材面积大，而且对工艺要求极高。”潘小毛说，好质量需要钱，坏质量需要更多钱。与其为坏质量买单，不如花钱为品质背书。

    据介绍，华辉从成立至今，对设备的投入相当舍得，并始终相信，唯有好的设备才能生产出好的产品，因而对于动辄百万元的意大利进口设备，也依然毫不手软。同时，为了保证生产和安装品质，每一个工程项目，都有专业的团队对接，直到交付甲方为止。

    而在“生意不太好做”的大形势下，华润石业始终坚持品质，专注做好擅长的事，为客户提供性价比更高的产品。从产品的试制到工艺调试再到量产，工艺和设计形成闭环反馈改善系统，使产品质量在源头上创造，在工序中产生，从而达到降本增效成果的最大化。

    华润石业董事长黄庆达也告诉记者，华润的目标是做到一样的产品质量，华润的价格相对较低；一样的产品价格，华润的质量相对较好。

    不同发展阶段采取不同战略

    企业的成功，贵在与时俱进；企业的成功，是在企业的不同发展阶段做对了事。

    潘小毛认为，华辉能够较好地应对当下形势，很关键的一点是，能够认清企业发展阶段，并调整经营与管理的侧重点。优化产品、优化组织和优化资产，并确保资金链健康。

    “早在几年前，因为经济下行，作为房地产下游产业的石材行业亦出现疲软，当大家都在等着变好的时候，华辉已开始加速相关渠道建设和产品结构的调整。庆幸的是，这些改变都取得了比较好的成效，才能让我们比较从容地面对现在的局面。”潘小毛说。

    面对中美贸易摩擦，行业内一些人都在为主要出口美国市场的鹏翔再生石捏冷汗时，鹏翔却表现得异常的沉稳。或许这并非第一次面对，又或许是已经做好了应对准备，这一年里，鹏翔不但没有出现大家担心的一落千丈，反倒实现了华丽的逆转。

    鹏翔实业国内营销中心事业部总负责人何佳鹤告诉记者，过去美国的确是鹏翔的主战场，但这不代表鹏翔就放弃了其他市场。事实上，鹏翔的产品卖到了全世界120多个国家。近年来，也一直在深耕东南亚、欧洲市场和转型做国内工程。所以，即便中美贸易摩擦，对鹏翔也不会有太大影响。

    此外，鹏翔也是石材行业较早进行内部改革，并实施事业部独立核算制度的企业。王少芳坦言，企业能够躲过时代的利刃，靠的并不是所谓刚刚好的运气，而是未雨绸缪的智慧。

    “当企业发展到一定程度，就要进行变革。2014年，鹏翔就开始推行事业部制，也就是现在流行的说法——阿米巴管理模式。每个事业部作为一个独立的利润中心，按照小企业、小车间的方式独立经营，以此调动干部员工的积极性。”王少芳感慨道，不可否认，在推行的前期，也遇到了非常大的阻力。但现在来看，如果没有当初的执意而为，也不会有今天的鹏翔。

    鹏翔花了3年时间才完全推行事业部制。现在，鹏翔拥有石英石事业部、工程运营事业部、原材料加工事业部、国内营销事业部、进出口事业部、品牌运营事业部，鹏翔石材城事业部、岗石事业部等八大事业部，相互独立又相互依存，各事业部不仅能够实现高度专业化，快速对市场作出反应，同时也增强了鹏翔的内部活力。

    学习是致远的原动力

    在之前的采访中，记者发现，但凡发展快速的企业，老板都是特别主张学习并带领员工学习。这种自上而下的学习热潮推动着企业不断向前。王少芳和黄庆达就是这样爱学习且积极带领员工一起去学习的老板。

    “企业决策者不学习不行，不学习决策就会落伍新时代。但是决策者光顾一个人学习也不行，要让员工一起学习。否则，员工跟不上节奏，理解不了公司的战略决策，更没有员工能干新时代的活。”黄庆达说，自己是2011年开始到外面专业的机构学习，次年就开始将员工送出去学习。

    据了解，从2012年至今，华润共输送了80多位企业中高层外出培训，每年投入培训经费超百万元。仅去年12月，华润就花了100多万元，邀请行动教育的导师到水头给华润企业的中高层进行《全面预算班》培训。

    “要是人才不够用的话，那一定是投入不够。如果企业需要10个，我就培养20个。”黄庆达从不认为自己培养的人才离职了是一种背叛或者伤害，他觉得这是华润的光荣——为行业培养了人才。“对员工进行系统化的培训，是企业发展过程中的必然经历。不能因为担心员工流失，就不做了。”

    无独有偶，2009年王少芳就去厦门学习企业盈利模式。去年，盈利模式在厦门开课，他又去复训。他坦言，整个鹏翔的运转模式，跟盈利模式息息相关。但单独他一个人知道，整个团队没有深入了解是不行的，因为鹏翔现在实行的是事业部制。

    “我们不可能让全部员工去学习，至少事业部的高管都要参加，有些思路才能畅通。”为此，王少芳打了个比方，以前作为企业老板，就像一个烧煤的火车头，拉得很累；现在整个团队跟动车一样，每一节车厢都有动力，推着动车行驶，而动车头只是把握方向，这样就轻松许多了。

    在他看来，老板是车头，推动力来自各个事业部，这样跑起来才快，才轻松，而且又稳。

    中小石企急需转型

    伴随资源进一步向优势企业集中，中小石企是否还有春天？白利江告诉记者，联营或者差异化经营，再或是转型，对中小石企而言都是不错的出路。

    在众多中小石企转型案例中，南安云锦石材有限公司无疑是成功的一个。云锦石材总经理高成海曾从事石材生产十几年，但近些年工程欠款严重，融资又难，对于云锦这种中小规模的石材加工型企业来说，实在苦不堪言，故而转型做贸易。

    “做贸易，相对加工简单许多，不用去担心能不能按时交货，也不用担心欠款。只要选对品种，就成功了大半。”高成海说。

    转型做贸易的还有海波石材，江闯告诉记者，海波石材现在是工程和贸易两手抓。“自己有工厂，对做贸易来说，也有一定优势，至少可以保证加工品质和工期不受影响”。

    当然，也有不少中小企业开始差异化生产，比如做精做专超薄工艺。南安市克勒迪石材有限公司总经理马绍雄曾做了20多年的石材，但一直都是把石材用于墙面铺贴等，加上近些年工程欠款严重，他起初纯粹想另谋生路。但做了大半辈子石材，不想就此放弃。

    于是，从2016年开始，他逐渐将重心转向石材工艺品方面开发。去年，克勒迪突破了大理石的超薄技术壁垒，无须任何底材复合，就能做到3.5毫米双面光，在厦门展期间，一经展出，就接了不少外贸公司的订单，开始批量化生产。

    据介绍，目前3.5毫米超薄板，克勒迪可以做到1.2m×0.6m，将不再局限于小件家居用品，也可以运用于多边形桌子等产品上。这对中小石材企业来说，无疑是其转型升级的一个重大突破口。